AGREAL/VERALIPRIDA EN ESPAÑA: "SON 49 FOLIOS" INCLUIDO LO DE ESPAÑA ¿SEGUIMOS EXPONIENDO EL PORQUÉ NO SE RECONOCE LA VERDAD "NO SOLO EN ESPAÑA"……. 3

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Por último, las dos partes de la concentración provienen de países con diferentes orígenes legales, tras la definición en La Porta et al. (1998). Sin embargo, las dos partes de la concentración provienen de países con similares características institucionales, el desarrollo económico, y los mercados financieros. Por otra parte, tanto Francia como Alemania son miembros de la Unión Europea y el Sistema Monetario Europeo. Por lo tanto, algunos aspectos del trato que suelen pertinentes en otros las fusiones transfronterizas no son difíciles aquí: combinación de los diferentes mercados, las consideraciones de tipo de cambio, y el domicilio de la empresa de nueva creación. Sin embargo, una de las mayores dificultades en la operación fue la integración de las culturas de gestión en las dos empresas.

El caso es un buen ejemplo de una fusión en la que el diseño de reglas de gobierno facilita la integración de las dos culturas empresariales diferentes.

Aventis es legalmente una empresa francesa. En este trabajo se muestra que, a pesar de la nacionalidad de Aventis, su estructura de gobierno corporativo combina los sistemas de gobierno corporativo de Hoechst y Rhône-Poulenc. De hecho, Aventis prestado algunas de las características del sistema de gobierno que se Hoechst más estrictas para proteger a los inversores que las disposiciones correspondientes de la Región Rhône-Poulenc de gobierno corporativo código. Curiosamente, el documento que ambas empresas operaban bajo estrictas reglas de gobierno corporativo que las dictadas por sus respectivas leyes empresariales nacionales. Gestión empresarial de Aventis, a su vez, fue diseñado combinando, no las leyes nacionales de las empresas en ambos países, los sistemas de forma predeterminada, pero
las normas más estrictas de las dos empresas.

Finally, the two merging parties come from countries with different legal origins, following the definition in La Porta et al. (1998). However, the two merging parties come from countries with similar institutional characteristics, economic development, and financial markets. Furthermore, both France and Germany are members of the European Union and the European Monetary System. Thus, some aspects of the deal that are usually relevant in other cross-border mergers are not challenging here: combination of different markets, exchange rate considerations, and the domicile of the newly created firm. However, one of the major difficulties in the deal was the integration of the managerial cultures in the two firms.
The case is a good example of a merger where the design of governance rules facilitated the integration of the two different managerial cultures.
Aventis is legally a French corporation. In this paper we show that, despite the nationality of Aventis, its corporate governance structure combines the corporate governance systems of Hoechst and Rhône-Poulenc. Indeed, Aventis borrowed some features of the Hoechst governance system that were more protective to investors than the respective provisions in the Rhône-Poulenc corporate governance code. Interestingly, we document that both companies operated under stricter corporate governance rules than the ones dictated by their respective national corporate laws. Aventis’ corporate governance in turn, was designed combining, not the national corporate laws in both countries—the systems by default—but the stricter rules of the two companies.

En especial, estudio de dos características principales del código de Aventis de gobierno corporativo: la organización de la Junta de Directores, y la estructura y funcionamiento de las reuniones de los accionistas.

Con respecto a la Junta de Directores, se describe la gestión empresarial de dos niveles al estilo alemán estructura adoptada por Aventis. Se compone de un Consejo de Supervisión de los directores independientes elegidos por los accionistas y un consejo de administración de los altos ejecutivos seleccionados por el Consejo de Vigilancia. La estructura de dos niveles permite la supervisión de la gestión de los representantes de los accionistas y empleados. Coherente con el modelo alemán, el Consejo de Administración deberá elaborar un informe anual de gestión en el de la empresa. En la reunión anual de accionistas, el Consejo de Vigilancia debe comentar tanto, la gestión de informes y estados financieros. Sin embargo, Aventis toma de Rhône-Poulenc algunos otras características de la Junta los accionistas que favorecen la relación con los de Hoechst: consejo más tamaño, menos empleados en el Consejo, y el requisito de que los miembros de la Junta que debes tener al menos un participación en la empresa.

Con respecto al funcionamiento de las juntas de accionistas, nos encontramos con que tanto Rhône-Poulenc y Hoechst fueron muy similares antes de la fusión. Aventis. Sin embargo, en vez de la combinación de los dos estructuras, Aventis introdujo nuevas disposiciones que la mejora de la estructura de gobierno de la fusión de ambas las empresas. Por ejemplo, mientras que Rhône-Poulenc y Hoechst requieren un depósito de acciones dentro de los cinco y siete días antes de la reunión, respectivamente, Aventis reduce ese período a sólo tres días.

Por último, con respecto a la protección de los accionistas, el punto de partida es que Aventis es una empresa formada bajo las leyes de Francia. Debido a que la partes de la concentración eran entidades multinacionales, los niveles de protección de los acreedores y el Estado de Derecho en Aventis están determinadas por los tribunales del país en el que activos de la empresa se encuentran. Por otra parte, debido a que ambos Rhône-Poulenc y Hoechst había comercio de ADR en los mercados de EE.UU., los asuntos relativos a las operaciones con acciones de Aventis ordinarias o de acciones de depósito estadounidenses son justiciables en los tribunales de los mercados en los que el comercio se produce (Francia, Alemania y EE.UU.) Acreedor asuntos y las cuestiones operativas en general, son exigibles por los tribunales en las distintas jurisdicciones en las que surgen las demandas, o en los que el acusado se encuentra. Con respecto a la responsabilidad de los administradores a los accionistas o a la sociedad, estos asuntos están sujetos a resolución dictada por los tribunales de Francia, independientemente de la ubicación de los accionistas. Por lo tanto, determinar el defecto del sistema jurídico aplicable a los accionistas materia de protección es una cuestión más directa y enfocada a tratar.


We specifically study two main characteristics of the Aventis code of corporate governance: the
organization of the Board of Directors, and the structure and functioning of the shareholder meetings.
With respect to the Board of Directors, we describe the two-tiered German-style corporate governance structure adopted by Aventis. It consists of a Supervisory Board of independent directors elected by shareholders and a Management Board of top executives selected by the Supervisory Board. The two-tier structure permits oversight of management by representatives of shareholders and employees. Consistent with the German model, the Management Board must prepare an annual management report on the company. At the annual shareholders’ meeting, the Supervisory Board must comment on both, the management report and financial statements. However, Aventis borrows from Rhône-Poulenc some other characteristics of the Board which favor shareholders relative to those in Hoechst: a smaller Board size, fewer employees on the Board, and the requirement that Board members must own at least one
share in the company.

With respect to the functioning of the shareholder meetings, we find that both Rhône-Poulenc
and Hoechst were very similar prior to the merger. Aventis. However, rather than combining the two structures, Aventis introduced new provisions that improved the governance structure of both merging companies. For instance, while Rhône-Poulenc and Hoechst require a deposit of shares within five and seven days prior to the meeting respectively, Aventis reduces such period to only three days.

Finally, with respect to shareholder protection, the starting point is that Aventis is a corporation formed under the laws of France. Because the merging parties were multinational entities, the levels of creditor protection and rule of law in Aventis are determined by the courts of the country where the corporate assets are located. Moreover, because both Rhône-Poulenc and Hoechst had ADRs trading in U.S. markets, matters relating to trading in Aventis ordinary shares or American Depository Shares are justiciable in the courts of the markets in which trading occurs (France, Germany, and the U.S.) Creditor matters and operational matters generally are justiciable by courts in the various jurisdictions in which the claims arise, or in which the defendant is located. With respect to director liability to shareholders or to the corporation, such matters are subject to adjudication by the courts of France, irrespective of the location of the shareholders. Therefore, determining the default legal system applicable to shareholder protection matters is a more direct and focused issue to be addressed.

3. Las partes de la concentración

3.1. Hoechst AG

Después de una larga historia, moderna Hoechst renació como un producto químico industrial y la compañía de tintes en Diciembre de 1951. Durante los próximos 40 años Hoechst convertido en un producto químico en todo el mundo y ciencias de la vida empresa a través de crecimiento orgánico y acquisitions.4 En 1994, a raíz de una estratégica global revisión, Hoechst reorganizó como una sociedad de cartera y cambió su enfoque exclusivamente a la vida sciences.5
Este cambio organizativo y estratégico permitió Hoechst a "promover la iniciativa empresarial y rendición de cuentas, así como para facilitar la venta de actividades no esenciales. "6 Hoechst implementado el estrategia a través de una serie de adquisiciones y empresas conjuntas en la década de 1990.
En el momento de la fusión, Hoechst tenía siete negocios principales. Entre ellos Hoechst Marion Roussel (HMR), AgrEvo, veterinario de recursos humanos, Dade Behring, Centeon, Celanese (con químicos varios más pequeños empresas), y Messer. HMR, el grupo farmacéutico, los medicamentos desarrollados en una variedad de terapéuticas areas.7 AgrEvo, un emprendimiento conjunto con Schering, producido y vendido productos fitosanitarios y el control de plagas productos.8 HR Vet investigado, desarrollado, producido y vendido productos a "prevenir y tratar enfermedades que sufren los animales de granja y animales domésticos. "9 La Dade Behring y empresas Centeon conjunta se centró en proteínas del plasma sanguíneo y el diagnóstico respectivamente.10 Celanese y Messer producen los productos químicos, el acetato de productos, e industriales gases.11

3. The merging parties

3.1. Hoechst AG

After a long history, modern Hoechst was reborn as an industrial chemical and dyes company in December 1951. Over the next 40 years Hoechst developed into a worldwide chemical and life science company through organic growth and acquisitions.4 In 1994, following a comprehensive strategic review, Hoechst reorganized as a holding company and shifted its focus exclusively to life sciences.5
This organizational and strategic change allowed Hoechst to “promote entrepreneurial initiative and accountability as well as to facilitate the divestment of non-core activities.”6 Hoechst implemented the strategy through a series of acquisitions and joint ventures in the 1990s.
At the time of the merger, Hoechst had seven primary businesses. They included Hoechst Marion Roussel (HMR), AgrEvo, HR Vet, Dade Behring, Centeon, Celanese (with several smaller chemical companies), and Messer. HMR, the pharmaceutical group, developed drugs in a range of therapeutic areas.7 AgrEvo, a joint venture with Schering, produced and sold crop protection agents and pest control products.8 HR Vet researched, developed, produced, and sold products to “prevent and treat diseases suffered by farm animals and domestic pets.”9 The Dade Behring and Centeon joint ventures focused on blood plasma protein and diagnostics respectively.10 Celanese and Messer produced chemicals, acetate products, and industrial gases.11

Rhône-Poulenc

Rhône-Poulenc, una sustancia química importante y el conglomerado industrial, fue nacionalizado por los franceses Gobierno en 1982 y privatizada en 1993. A finales de 1990, Rhône-Poulenc y Hoechst seguido caminos paralelos, como Rhône-Poulenc, también se centró en "la separación de sus empresas ciencias de la vida de su empresas de productos químicos industriales, la formación de empresas conjuntas, y la toma de importantes adquisiciones y desinversiones para reforzar este tipo de empresas "15.

En el momento de la fusión, Rhône-Poulenc operado en la planta farmacéutica, y de los animales industria de la salud, y productos químicos segments.16 Las empresas farmacéuticas incluidas Rhône-Poulenc Rorer, Centeon, y Pasteur Mérieux. Sus productos van desde la cardiología, oncología y enfermedades respiratorias medicamentos para las vacunas y el plasma proteins.17 La planta de Rhône-Poulenc y la división de salud animal incluida Rhône-Poulenc Agro Nutrición Animal de Rhône-Poulenc, y Merial. Ellos ayudaron a prevenir y curar enfermedades de los animales y mejorar "la rentabilidad y la calidad de la producción animal." 18 de Rhône-Poulenc, también tenía una cuota de 67 por ciento en Rhodia, que llevó a cabo su negocio de especialidades químicas. 19.

Rhône-Poulenc
Rhône-Poulenc, a major chemical and industrial conglomerate, was nationalized by the French
Government in 1982 and privatized in 1993. In the late 1990s, Rhône-Poulenc and Hoechst followed parallel paths, as Rhône-Poulenc also focused on “separating its life sciences businesses from itindustrial chemicals businesses, forming joint ventures, and making important acquisitions and divestitures to strengthen these businesses.”15
At the time of the merger, Rhône-Poulenc operated in the pharmaceutical, plant and animal health, and chemicals industry segments.16 The pharmaceutical businesses included Rhône-Poulenc Rorer, Centeon, and Pasteur Merieux. Their products ranged from cardiology, oncology, and respiratory drugs to vaccines and plasma proteins.17 The Rhône-Poulenc plant and animal health division included Rhône-Poulenc Agro, Rhône-Poulenc Animal Nutrition, and Merial. They helped prevent and cure animal diseases and enhance “the profitability and quality of animal production.”18 Rhône-Poulenc also had a 67 percent share in Rhodia, which conducted their specialty chemical business. 19.

Farmacéutica y Ciencias de la Vida Mercado

El mercado de ciencias de la vida creció rápidamente en la década de 1990, impulsada por "la creciente población, el aumento de la vida expectativas, y mejores niveles de vida ... y ... por los avances de los conocimientos básicos y aplicados tecnología en las áreas de la biotecnología y la ingeniería genética. "23 Dos tendencias caracterizan la industria, de acuerdo a los documentos de fusión. En primer lugar, "las nuevas empresas con productos innovadores y más pequeños empresas con posiciones en nichos de mercado están surgiendo a un ritmo rápido. "24 En segundo lugar, los costos crecientes" y más rápida obsolescencia de los productos hacen cada vez más difícil para las empresas existentes para mantener una posición de liderazgo ..., sobre la base de sus propios recursos. "25 Esto llevó a la consolidación de una intensa y una serie de
fusiones que incluyen Upjohn y Pharmacia en 1995, Astra y Zeneca en 1999, y Sanofi y
Synthélabo en 1999.26 Sin embargo el mercado farmacéutico fue relativamente fragmentada, ya que "los principales 20 empresas representaron sólo el 57 por ciento de las ventas farmacéuticas de prescripción. "27

En el mercado agrícola, "cambiar la dinámica empresarial estimulado la cooperación y la
consolidación. "28 A diferencia de productos farmacéuticos, sin embargo," las ciencias del mercado global de cultivos [era] ya relativamente concentrado con los diez primeros fabricantes de contabilidad más del 80 por ciento "del total de ventas en 1997. "29 La demanda regional en el mercado de protección de los cultivos de temporada y fue influenciado por granja global de los productos básicos prices.30 escala significativas y el alcance ayudado a las empresas crecer en el mercado agrícola.

Pharmaceutical and Life Sciences Market

The life sciences market grew rapidly in the 1990s, driven by “growing populations, increasing life expectancies, and higher standards of living…and…by the advances of basic knowledge and applied technology in the areas of biotechnology and genetic engineering.”23 Two trends characterized the industry, according to merger documents. First, “new companies with innovative products and smaller companies with positions in niche markets are emerging at a rapid pace.” 24 Second, rising costs “and faster product obsolescence made it increasingly difficult for existing companies to maintain a leading position…on the basis of their own resources.”25 This led to intense consolidation and a string of mergers that included Upjohn and Pharmacia in 1995, Astra and Zeneca in 1999, and Sanofi and Synthelabo in 1999.26 Still the pharmaceutical market was relatively fragmented, as “the leading 20 companies accounted for only 57 percent of prescription pharma sales.”27

In the agricultural market, “changing business dynamics spurred cooperation and consolidation.”28 Unlike pharmaceutical, however, “the global crop sciences market [was] already relatively concentrated with the top ten manufacturers accounting for over 80 percent” of total sales in 1997.” 29 Regional demand in the crop protection market was seasonal and influenced by global farm commodity prices.30 Significant scale and scope helped companies thrive in the agricultural market.

La Fusión: La Formación de Aventis

Pasos preliminares de Bolsa y la fusión se identificaron tres pasos preliminares: una recompra de acciones por Hoechst, un dividendo especial pago a los accionistas de Hoechst, y que la cesión de Celanese que incluyó especialidad Hoechst activos químicos y € 1 mil millones en neto consolidado debt.31 Hoechst celebró la cuota de mercado abierto recompra para reducir el número de acciones en circulación con el fin de aumentar el beneficio por acción va forward.32 El dividendo especial fue un incentivo adicional para los accionistas de licitación y compensar a los accionistas de Hoechst para los créditos fiscales que debían ser emitido al término de la de cambio. 33 La cesión Celanese más una mayor atención de Aventis en la vida sciences.34 Aunque se trataba de una condición de la oferta de canje, la cesión habría ocurrido incluso si el intercambio no. Antes de la conversión a Aventis, que las empresas planeaban varios cambios
a sus negocios. Todas las entidades no básicos ciencias de la vida de las dos empresas debían cedida, "con el fin de representar mejor el enfoque de Aventis en ciencias de la vida." 35 Hoechst también decidió vender su negocio veterinario de recursos humanos, ya que no encajaba en los negocios de la alimentación de otros animales de Aventis.

Durante el intercambio, que tuvo lugar en octubre de 1999, Rhône-Poulenc adquirido el 90 por ciento de Hoechst.36 Hoechst accionistas recibieron una acción de Rhône-Poulenc por cada 1,333 acciones de Hoechst que celebrada. 37 de Rhône-Poulenc también acordó adquirir la participación de Galo GmbH, una filial de Kuwait Petroleum Company, que llevaron a cabo cerca del 25 por ciento de Hoechst shares.38 El tipo de canje se basó en la relación de las valoraciones de mercado, número de circulación de cada empresa social, y el número deseado de Aventis shares.39 El intercambio estaba condicionado por la compra de Rhône-Poulenc, por lo menos 90 por ciento de Hoechst.40 Sin embargo, cualquiera de las partes podría reducir el requisito de 75 por ciento de acuerdo a una cláusula en la contract.41 Tras la finalización con éxito del canje, los accionistas de Hoechst recibiría el dividendos y acciones de Celanese. Salvo problemas antimonopolio, Rhône-Poulenc sería rebautizado Aventis y comenzará a operar.

The Merger: The Formation of Aventis

Preliminary Steps and the Exchange

The merger identified three preliminary steps: a share repurchase by Hoechst, a special dividend payment for Hoechst shareholders, and a divestiture of Celanese that included Hoechst specialty chemical assets and € 1 billion in consolidated net debt.31 Hoechst held the open-market share repurchase to reduce the number of shares outstanding in order to increase the earnings per share going forward.32 The special dividend served as an added incentive for shareholders to tender and compensate Hoechst shareholders for tax credits that were to be issued after the completion of the exchange. 33 The Celanese divestiture further increased Aventis’ focus on life sciences.34 Though it was a condition of the exchange offer, the divestiture would have happened even if the exchange failed. In advance of the conversion to Aventis, the companies planned several changes to their businesses. All non-core life-sciences entities from the two companies were to be divested, “in order to better represent the focus of Aventis on life sciences.”35 Hoechst also decided to sell their HR vet business, since it did not fit into the other animal nutrition businesses of Aventis.

During the exchange, which took place in October 1999, Rhône-Poulenc acquired 90 percent of
Hoechst.36 Hoechst shareholders received one Rhône-Poulenc share for every 1.333 Hoechst shares they held. 37 Rhône-Poulenc also agreed to acquire the holdings of Gallus GmbH, a subsidiary of Kuwait Petroleum Company that held about 25 percent of Hoechst shares.38 The exchange ratio was based on the ratio of the market valuations, each company’s outstanding share numbers, and the number of desired Aventis shares.39 The exchange was conditional on Rhône-Poulenc purchasing at least 90 percent of Hoechst.40 However, either party could reduce the requirement to 75 percent according to a clause in the contract.41 Following the successful completion of the exchange, Hoechst shareholders would receive the dividend and Celanese shares. Barring anti-trust problems, Rhône-Poulenc would be renamed Aventis and begin operations.