AGREAL/VERALIPRIDA "MINISTERIO DE SANIDAD Y POLITICA SOCIAL" NO RETIRARON EL AGREAL EN 2005 POR LO QUE INDICAN EN SUS ALERTAS "LEAN"

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SANOFI AVENTIS AÑO 2009: "SOLO LES INDICAMOS UNA INFIMA INFORMACIÓN, LA POSEEMOS TODA".

Un enfoque específico para la gestión búsqueda. La dirección de la investigación en 2004 fue en el marco del Gerard Lefur responsabilidad de hablar en el informe anual, dejando en claro la especificidad de la I + D8? "Tratamos de tener nuevos enfoques, nuevos objetivos nuevas clases farmacológicas. Por ejemplo, en el sistema nervioso central que estamos tratando de encontrar nuevos medicamentos psicotrópicos para tratar depresión, esquizofrenia, ansiedad, pero también encontrar medicamentos para frenar la enfermedad autonómico. Nuestra idea es desarrollar un fármaco que impide que las neuronas mueran por la medicación, un neuro protección. Es decir, proponer una causal y no terapéutica sintomática "de investigación más importante de Sanofi a nivel mundial dentro del respeto de un enfoque local "Este es probablemente el rasgo de Sanofi Aventis, que no favorecen a las drogas, pero a expensas de otras drogas. Los mercados pequeños, de un pequeño libro es un principio de un código de conducta se aplica a los comerciales de en cuanto a la I + D 9.
9 Sanofi Aventis Informe Anual 2004.

Sanofi Aventis prosiguió su posicionamiento líder mundial. En 2004, el grupo afirmó posición de 7 de las principales áreas con gama de medicamentos. El grupo tuvo un funcionamiento de un equipo comercial e industrial Top 15 medicamentos registrados aumento del 17,8%. Entre ellos, 8 de drogas luces se muestra: Lovenox, Plavix y Aprovel en el campo cardiovascular, Ambien en el sistema nervioso central, y Allegra Actonel en medicina interna. El campo de la vacunase consideró estratégico para el grupo.

El volumen de negocios creció un 7,5% interpuesto principalmente a través de la vacuna contra la influenza. El varias plazas del grupo se fusionaron en un único. París y el nuevo grupo estaba en funcionamiento desde 01 de enero de 2005. A finales de 2004, los equipos de I + D ha llevado a cabo un análisis exhaustivo de cartera de moléculas en desarrollo. Este trabajo ha llevado al grupo a centrarse en 7 importantes áreas terapéuticas, donde las necesidades eran muy importantes médicos y respuestas factores determinantes de la terapéutica. La gestión de la cartera de moléculas de Las innovaciones necesarias se esperaba principalmente en cuatro áreas terapéuticas. Sanofi Aventis en 2004, después de las grandes olas Trombosis de Innovación cardiovasculares, y Metabolismo, tenía grandes esperanzas en la cartera de moléculas en el sistema nervioso central, oncología, en las vacunas y la medicina interior. El proceso desarrollado por estratégica Terapéuticas de estas divisiones, según la terminología de Bower, podría ser identificado como una fase de definición. Desde 2004, Sanofi había fijado una estrategia de fuerte crecimiento, que fue construido en la innovación. Los supuestos subyacentes iban a considerar la dirección favorecida crecimiento cualitativo, que fue construido sobre los puntos fuertes grupo interno, como arriba la adquisición de la innovación externa.

El crecimiento estaba vinculado a la capacidad de grupo para producir nuevos medicamentos. Sanofi ha aumentado su inversión para acelerar el desarrollo de las moléculas. En 2005, Sanofi Aventis reorganizado sus actividades de I + D proyecto.

Su misión era identificar los objetivos de la mayoría de la investigación pertinentes y la innovación terapéutica para explotar mejor sus conocimientos en biología química. Para descubrir y proponer nuevas moléculas de candidatos en cada uno de desarrollo años, la investigación sugiere arriba 15 a 20 moléculas potencialmente capaz de tratar enfermedades no tratadas hasta la fecha.

Desarrollo Internacional transforma las moléculas de las aguas arriba de investigación en medicina. Una vez que una molécula de entrar en el desarrollo de un equipo de proyecto Multifunción se formó. El enfoque de Sanofi Aventis fue multiplicar y diversificar enfoques farmacológicos y científicos aumentar las posibilidades del grupo para desarrollar tratamientos innovadores. Sanofi Aventis en 2005, decidió proceder a la plena integración de la cadena de producción. Sanofi había más de 17.600 empleados en I + D tenía 127 moléculas y vacunas en desarrollo. Más de 4 millones de euros se gastaron en I + D.

Estrategia del Grupo de Operaciones.
Para apoyar su crecimiento, Sanofi tenía un líder de la industria de la herramienta. Integrada en sentido ascendente aguas abajo, tiene 86 plantas en todo el mundo, la gestión de más de 30.000 empleados de la producción de ingredientes activos, lo que Drug-embalaje y distribución. Sanofi Aventis mostró un claro deseo de controlar la línea de producción en su en semble12.Tres principales razones han motivado esta organización industrial integrada:
-Obtenga un mejor control de los flujos.
Beneficiarse los empleados de rendimiento.
Comprobar y garantizar la calidad en general.
La integración se ha justificado porque uno de los ejes de Sanofi se Estratégico para apoyar los medicamentos básicos.
12Gilles Lhernould Senior Vice President de Asuntos Industriales Sanofi Aventis Informe de actividades 2005
13 Tradicionalmente, los grandes laboratorios han recurrido a lasubcontratistas para el suministro de sustancias activas, los productos químicos que puedan producir las drogas. Sanofi-Aventis tiene un diferenciado e internalizar la mayoría de sus sustancias de fabricación los productos químicos. Mediante este enfoque, el grupo busca preservar sus "productos químicos heredados" heredadas de cuatro pilares "que dio a luz a la base industrial del grupo: Francés Sanofi, Roussel Uclaf y Rhône-Poulenc y Hoechst de Alemania. Les Echos ", Sanofi-Aventis quiere seguir siendo una química farmacéutica de peso pesado ", abril 15, 2008
14 En primer lugar, Sanofi Aventis invierte 125 millones de euros cinco años para convertir parte de un sitio en francés de producción de vacunas. Por otro lado, otro sitio estará en Vitry parcialmente una evolución hacia la biotecnología, con una de inversión de 100 millones de dólares. Les Echos

-Desarrollo de recursos humanos de las nuevas contrataciones se han realizado en grupo de poblaciones comerciales en el Mundo.
los métodos de reestructuración:

El R & D Sanofi Synthelabo era piramidal auto centrado Francés y se concentra principalmente en torno a un pequeño número de personas que tomaron decisiones. R & D Aventis fue la matriz internacional, muy abierta al exterior. Además, Sanofi tenido una experiencia en la gestión la complejidad y las asociaciones externas con Sanofi Synthelabo podrían emular……………………………
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Une approche spécifique du management de la
recherche
La direction de la recherche en 2004 était sous la
responsabilité de Gérard Lefur qui s’exprimait dans
le rapport annuel en faisant clairement ressortir la
spécificité de la R&D8 ?« Nous essayons d’avoir de
nouvelles approches, de nouvelles cibles de
nouvelles classes pharmacologiques. Par exemple,
dans le système nerveux central nous essayons de
trouver de nouveaux psychotropes pour soigner la
dépression, la schizophrénie, l’anxiété, mais aussi de
trouver des médicaments pour freiner les maladies
neurovégétatives. Notre idée est de mettre au point
un médicament qui empêche les neurones de mourir
un médicament neuro protecteur. C’est à dire
proposer une thérapeutique causale et non
symptômatique » Sanofi menait ses recherches de
façon globale tout en respectant une approche locale
: « C’est sans doute le trait de caractère de Sanofi
Aventis, nous ne privilégions jamais les médicaments
phares au détriment des autres médicaments. Pas de
petits marchés pas de petit produit c’est un principe,
un code de conduite, valable pour le commercial
comme pour la R & D9 ».

9 Rapport annuel Sanofi Aventis 2004

Sanofi Aventis poursuivait son positionnement de
leader mondial. En 2004, le groupe déclarait se
positionner sur 7 domaines majeurs avec une
gamme de médicaments. Le groupe disposait d’un
dispositif commercial et industriels performants
Les 15 premiers médicaments ont enregistré une
progression de 17,8%. Parmi eux, 8 médicaments
phares étaient affichés : Lovenox, Plavix et
Aprovel dans les domaines cardiovasculaires,
Ambien dans le système nerveux central, Allegra et
Actonel en médecine interne. Le domaine vaccin
était considéré comme stratégique pour le groupe.

Le chiffre d’affaires a progressé de 7,5 % porté
principalement par les vaccins contre la grippe. Les
multiples sièges du groupe ont été réunis en un seul
à Paris et le nouveau groupe était opérationnel
depuis le 01 janvier 2005. Fin 2004, les équipes de
R&D avaient réalisé une analyse complète du
portefeuille de molécules en développement. Ce
travail avait conduit le groupe à se focaliser sur 7
domaines thérapeutiques majeurs où les besoins
médicaux étaient très importants et les réponses
thérapeutiques déterminantes.
Le management du portefeuille de molécules

Les nécessaires innovations étaient attendues
principalement sur quatre domaines thérapeutiques.
Sanofi Aventis, en 2004, après les grandes vagues
d’innovation du cardiovasculaire, de la thrombose et
du métabolisme, fondait de grands espoirs sur le
portefeuille de molécules en système nerveux central,
en oncologie, dans les vaccins et en médecine
interne. Les processus stratégiques développés par
ces divisions thérapeutiques, d’après la terminologie
de Bower, pouvaient être identifiés comme une phase
de définition. Dès 2004, Sanofi s’était fixé une
stratégie de croissance forte qui était bâtie sur
l’innovation. Les hypothèses sous-jacentes
consistaient à considérer que la direction privilégiait
la croissance qualitative, qui était bâtie sur les forces
internes du groupe, comme étant supérieure à
l’acquisition d’innovation externe.

La croissance interne était liée à la capacité du
groupe à produire de nouveaux médicaments. Sanofi
avait renforcé ses investissements afin d’accélérer le
développement des molécules. En 2005, Sanofi
Aventis procédait à une réorganisation de sa R & D
par projet.

Elle avait pour mission
d’identifier des cibles de recherche les plus
pertinentes en matière d’innovation thérapeutique et
d’exploiter au mieux ses compétences en biologie en
chimie. Pour découvrir et proposer de nouvelles
molécules candidates au développement chaque
année la recherche amont proposait 15 à 20
molécules potentiellement capables de soigner des
maladies non traitées à ce jour.

-Le développement international : Le développement
international transformait les molécules issues de la
recherche amont en médicament. Dès lors qu’une
molécule entrait en développement, une équipe projet
multifonctions était formée. L’approche de Sanofi
Aventis consistait à multiplier et diversifier les
approches pharmacologiques et scientifiques pour
amplifier les chances du groupe de mettre au point de
nouveaux traitements innovants. Sanofi Aventis en
2005 décidait de procéder à une intégration complète
de la chaîne de production. Sanofi disposait de plus
de 17600 collaborateurs en R &D détenait 127
molécules et vaccins en développement. Plus de 4
milliards d’euros étaient consacrés à la R &D.

Stratégie d’opérations du groupe
Pour soutenir sa croissance, Sanofi disposait d’un
outil industriel de premier plan. Intégré de l’amont
vers l’aval, disposant de 86 usines dans le monde,
gérant plus de 30000 collaborateurs pour la
production des principes actifs- la fabrication- le
conditionnement- des médicaments et leur
distribution. Sanofi Aventis affichait une claire
volonté de maîtriser la chaîne de production dans son

ensemble12.
Trois raisons essentielles ont motivé
cette organisation industrielle intégrée :
-Obtenir une meilleure maîtrise des flux.
-Bénéficier des performances des collaborateurs.
-Contrôler et s’assurer d’une qualité globale.
L’intégration a été justifiée parce que l’un des axes
stratégiques de Sanofi était de soutenir ses
médicaments de base.

12
Gilles Lhernould Senior Vice President Affaires Industrielles
Sanofi Aventis Rapport d’activité 2005
-le développement des ressources humaines : de
nouveaux recrutements ont été faits dans la
population commerciale du groupe au niveau
mondial,

-la restructuration des méthodes : La R et D de
Sanofi Synthelabo était pyramidale, autocentrée,
essentiellement française et concentrée autour d’un
petit nombre de personnes qui prenaient des
décisions . La R et D d’Aventis était matricielle,
internationale, très ouverte sur l’extérieur. De plus,
Sanofi disposait d’un savoir faire dans la gestion de
la complexité et des partenariats extérieurs dont
Sanofi Synthelabo pouvait s’inspirer.
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LA MUERTE DE LAS NEURONAS A LAS MUJERES QUE TOMAMOS AGREAL/VERALIPRIDA "SE PRODUJERON" Y AQUI ESTAMOS.
TODO ELLO "NI A SANOFI AVENTIS, MINISTERIO DE SANIDAD ESPAÑOL".
NO LES "EXIMEN" DE TODAS LAS "RESPONZABILIDADES".

NOSOTRAS QUEREMOS SALUD: "NO EXISTE ANTÍDOTO PARA CURARNOS".

NO MIENTAN MAS:

ESTO Y LO QUE NO HEMOS EXPUESTO "LLEGARÁ A DONDE CORRESPONDE" POR SUPUESTO "NO AQUI EN ESPAÑA".

NO NOS FIAMOS.