Imprimir
La carencia de perfiles médicos dificulta, sin duda, el reclutamiento de este perfil.
Equipos&Talento ha entrevistado a Carme Jorda, directora de RRHH de sanofi-aventis.
06/05/2011
Tras anunciar hace pocos meses la puesta en marcha de un proceso de reorganización que supuso una reducción del 15% de la plantilla de la compañía farmacéutica, sanofi-aventis encara esta nueva etapa con una gran confianza en la gestión de personas. Equipos&Talento ha entrevistado a Carme Jorda, directora de RRHH de sanofi-aventis, para conocer cuál es la situación actual de la firma farmacéutica.
El sector farmacéutico está en plena transformación y eso ha llevado que `el departamento de Recursos Humanos en sanofi-aventis tenga un rol fundamental a la hora de diseñar las estrategias de negocio, organización y personas para, por un lado, adaptarnos a esta nueva realidad de mercado y, por otro, asegurar que estamos bien posicionados para el futuro´, señala Carme Jorda, directora de RRHH de sanofi-aventis. Debido a este marco, gran parte de los retos actuales pasan por `ajustar la cantidad de recursos a las auténticas necesidades del negocio y, al mismo tiempo, definir y desarrollar los nuevos roles y perfiles adecuados a estos retos tanto comerciales como de gestión´.
Para desarrollar, precisamente, estos nuevos roles, sanofi-aventis ha desarrollado un programa dirigido al reclutamiento de recién licenciados que están llevando a cabo con éxito desde hace tres años. `Consiste en una experiencia profesional de un año de duración para unos quince recién licenciados al año, la financiación de un master o posgrado relacionado con la función que desempeñan y el asesoramiento en el desarrollo de su carrera, que en algunos casos continuará en sanofi-aventis´, amplía Jorda.
El modelo de Recursos Humanos de sanofi-aventis potencia la integración, el desarrollo y la retención de personas, `por lo que nos aseguramos de trasmitir como empleadores nuestras principales políticas de gestión de personas, entre ellas las de compensación, desarrollo y conciliación´, afirma la responsable de RRHH de la compañía.
Las dificultades del mercado.
Carme Jorda cree que `la carencia de perfiles médicos en el mercado dificulta, sin duda, el reclutamiento de este perfil´. También existe el problema del continuo cambio en el que está inmerso el sector farmacéutico `que provoca dificultades a la hora de identificar perfiles sectoriales “nuevos”; es decir, más orientados a clientes, más institucionales y de gestión más transversal´, añade.
ENTREVISTA:
Nuestra prioridad es entusiasmar a los empleados alrededor de un proyecto de futuro.
Tras anunciar hace pocos meses la puesta en marcha de un proceso de reorganización que supuso una reducción del 15% de la plantilla de la compañía farmacéutica, sanofi-aventis encara esta nueva etapa con una gran confianza en la gestión de personas. Para superar estos momentos difíciles, la firma confía en los nuevos licenciados y en la adaptación de perfiles al nuevo modelo sanitario.
Lleva pocos meses en el cargo de directora de Recursos Humanos en sanofi-aventis.
¿Cómo vivió los despidos anunciados hace unos meses?
Efectivamente, anunciamos el plan de restructuración durante mi segundo mes de incorporación en sanofi-aventis. Como profesional de Recursos Humanos, y habiendo conocido la situación del sector, entendí perfectamente la necesidad que había en ese momento. Provengo de sectores muy dispares, como Gran Consumo o Química, que también están inmersos en planes de restructuración. Así que las farmacéuticas no podían ser una excepción en esta época de crisis que estamos viviendo.
¿Qué destacaría de la evolución de su departamento de RRHH en los últimos años?
Nuestro departamento de Recursos Humanos ha evolucionado de forma que se ha convertido en un auténtico socio del negocio. Nos organizamos según la naturaleza de nuestro rol, y en función de lo cerca que esté de nuestro cliente interno: los Business partners son aquellos que interpretan las necesidades de nuestro cliente y lo traducen en soluciones de Recursos Humanos o bien trasladan dichas necesidades a los expertos en procesos y herramientas de RRHH para que diseñen estas soluciones. Finalmente, el departamento de administración de RRHH es el que centraliza las tareas de tipo administrativo y legal. Lo esencial es nuestro rol activo en la definición de las estrategias del negocio, y la planificación de recursos y desarrollo de capacidades para la organización.
¿Cuáles son los retos y objetivos a medio y largo plazo de su área?
El sector farma está en plena transformación. Se trata de un mercado cambiante, con la amenaza constante de los productos genéricos. La administración tiene un rol fundamental en esta dinámica y se está revisando el modelo sanitario y recortando costes entre otros de los medicamentos. RRHH tiene un rol fundamental a la hora de diseñar las estrategias de negocio, organización y personas para, por un lado, adaptarnos a esta nueva realidad de mercado y, por otro, asegurar que estamos bien posicionados para el futuro. Gran parte de nuestros retos actuales pasan por ajustar la cantidad de recursos a las auténticas necesidades del negocio y, al mismo tiempo, definir y desarrollar los nuevos roles y perfiles adecuados a estos retos tanto comerciales como de gestión.
¿Cómo definiría las políticas de gestión de personas de sanofi-aventis?
Son políticas integrales; es decir, optimizan cada una de las áreas relacionadas con la gestión de personas: identificación y atracción de talento, formación y desarrollo, gestión de carrera, evaluación de desempeño, compensación y conciliación. Todo ello con modelos de competencias funcionales y de liderazgo, que vienen a reforzar nuestra cultura de innovación, compromiso, adaptabilidad al entorno y orientación al cliente.
Después de los despidos anunciados el año pasado.
¿cómo se consigue motivar al empleado que sí permaneció en la empresa?
Sobretodo con coherencia. Emprendimos el plan de restructuración del año pasado sabiendo que era necesario para la transformación de nuestra compañía, y que después de los Reales Decretos tarde o temprano todas las grandes farmacéuticas deberíamos reducir plantilla. Nuestra prioridad era explicarlo con transparencia y coherencia a todos los empleados y agilizar el proceso. Como en cualquier proyecto de cambio, queríamos estabilizar la situación lo antes posible para los equipos que se quedaban. Las actividades post-ERE se han dirigido a explicar e intentar entusiasmar con un proyecto creíble de futuro, priorizar elementos a corto y medio plazo para el compromiso de los empleados (aún cuando estamos en un entorno de control de costes), y poner en valor nuestras políticas de RRHH, muy competitivas en el sector. Pienso que estamos en el buen camino, aunque el esfuerzo debe ser continuado.
Tras esa reestructuración ¿qué perfiles profesionales predominan a día de hoy en su empresa?
Muchos de nuestros perfiles son específicos de la industria farmacéutica como el delegado de visita médica, o perfiles relacionados con la gestión de instituciones sanitarias o médicas, a pesar de que en nuestra compañía tienen cabida perfiles de múltiples áreas funcionales. Buscamos eso sí, profesionales innovadores y que aporten diferentes perspectivas. Cada vez más, incorporamos personas provenientes de otros sectores, e incluso con experiencia internacional.
Yo misma soy un ejemplo, ya que me incorporé a sanofi-aventis en agosto de 2010 con experiencia en consultoría, distribución, industria química y gran consumo, pero ninguna en la industria farmacéutica, y con más de diez años en roles internacionales. Por otro lado, hemos desarrollado un programa dirigido al reclutamiento de recién licenciados que estamos llevando a cabo con éxito desde hace tres años. Consiste en una experiencia profesional de un año de duración para unos quince recién licenciados al año, la financiación de un master o posgrado posgrado relacionado con la función que desempeñan y el asesoramiento en el desarrollo de su carrera, que en algunos casos continuará en sanofi-aventis.
¿Y cuál el más demandado en estos momentos?
El sector farmacéutico se encuentra en un momento de cambio y los perfiles más demandados son aquellos que favorecen el proceso de trasformación para la adaptación al nuevo modelo sanitario. Perfiles relacionados con el mundo institucional sanitario, de proyectos científicos, perfiles de desarrollo de negocio y médicos.
¿Qué criterios priman a la hora de la selección de personal? ¿Cuáles son sus peculiaridades en este terreno?
Pretendemos incorporar a los mejores profesionales en cada vacante para alcanzar los objetivos. Nuestro modelo, basado en competencias, valora entre otras, el desarrollo de personas, la actuación para el cambio, la cooperación transversal, la orientación a resultados y el compromiso con el cliente.
Una característica a destacar en la gestión de las ofertas de empleo consiste en que nuestros colaboradores pueden inscribirse a cualquier vacante que surja en la compañía a través de un proceso de selección interno.
¿Cuál es la imagen como empleador de la entidad? ¿Qué acciones desarrollan en este sentido? ¿Cuántos currículums reciben al año?
El modelo de Recursos Humanos de sanofi-aventis potencia la integración, el desarrollo y la retención de personas, por lo que nos aseguramos de trasmitir como empleadores nuestras principales políticas de gestión de personas, entre ellas las de compensación, desarrollo y conciliación.
Asistimos a foros de empleo de escuelas de negocio y universidades para dar visibilidad a nuestra compañía, establecer relaciones de partenariado, estar cerca de las nuevas generaciones y explicar nuestros programas de desarrollo y política de selección y atracción del talento. El número de currículum oscila en función del nivel de desempleo. En los últimos dos años algunos meses hemos recibido más de 400, aunque la media es más baja, entre 200-300 aproximadamente.
¿Qué factores complican el proceso de selección en un sector como el suyo?
La carencia de perfiles médicos en el mercado dificulta, sin duda, el reclutamiento de este perfil. Asimismo, el continuo cambio en el que está inmerso el sector farmacéutico provoca dificultades a la hora de identificar perfiles sectoriales “nuevos”; es decir, más orientados a clientes, más institucionales y de gestión más transversal. El volumen de contrataciones ha decrecido en los últimos años. Concretamente, en el año 2010 incorporamos muy pocas personas para posiciones permanentes. Sólo aquellas que aportaban competencias clave e inexistentes internamente. Ha sido un año de cambios, durante el cual hemos concluido un proceso de reestructuración, por lo que hemos sido muy cautos con las contrataciones. La rotación en sanofi-aventis es baja. En el 2009 la rotación voluntaria en Operaciones Comerciales fue de 3,72% y en el 2010 de 1,19%.
¿Cómo hay que tratar a los nuevos empleados (y a los ya existentes) cuando se lleva a cabo una reestructuración de plantilla tan importante como la que vivió el año pasado su empresa?
Hay que tener en cuenta el conjunto de los empleados, tanto los que se quedan como los que están
directamente afectados por el proceso de restructuración, tratándolos con equidad y sumo respeto.
Durante el proceso de negociación establecimos una serie de medidas de apoyo social y psicológico para los empleados y gestores de la empresa (coaching, apoyo médico-psicológico, manuales de ayuda, entre otros), y organizamos una serie de seminarios dirigidos a potenciar la empleabilidad aún antes de finalizar las negociaciones. Las principales claves de éxito fueron la comunicación constante del status del proceso a los empleados (creamos un espacio en nuestra intranet y establecimos diversos canales de comunicación), y las acciones dirigidas a que los empleados encontraran trabajo lo antes posible. El 23% ya había encontrado trabajo a la fecha de salida de sanofi-aventis.
La formación se está utilizando como fórmula de integración y fomento de la competitividad...
Efectivamente, la formación de acogida es esencial para que las personas se integren rápidamente y conozcan nuestra organización y nuestros valores. Y para que el resto de empleados sigan conociendo nuestro negocio y el entorno que les rodea hemos desarrollado un programa impartido por colaboradores de la propia organización que comparten sus conocimientos de negocio, así como los desafíos de sus respectivas áreas, lo cual promueve la transversalidad. Nuestra política de formación interna está dirigida al desarrollo de conocimientos y habilidades. Es decir, a crear las capacidades para nuestro nuevo modelo comercial y de negocio, con iniciativas muy interesantes para colectivos especiales, como el talento emergente de la compañía alrededor del cual hemos creado un programa llamado Sstep que les forma de manera progresiva en áreas de liderazgo. Y ¿cómo fomentan el desarrollo de carrera? el talento interno. Estas discusiones concluyen con planes de acción y desarrollo del personal que se llevan a la práctica a corto y medio plazo. La discusión sobre el talento de futuro y las necesidades de organización y capacidades se incluyen en las discusiones del plan estratégico, permitiendo la realización de planes de acciones a largo plazo.
¿Qué programas tienen en marcha?
Para aquellos profesionales con pocos años de experiencia, pero con potencial medio-alto, tenemos el programa Sstep con diversas acciones de desarrollo (formación, mentoring, coaching, proyectos de negocio, etc). Dura dos años y permite formarlos en las diferentes áreas de gestión.
¿Qué tipo de actividades externalizan y por qué?
Se externalizan fundamentalmente actividades del área de Administración de personal, Formación, Selección y Compensación a proveedores de probada solvencia. Se trata de tareas con alto componente transaccional donde el valor añadido del equipo interno de RRHH es menor, o bien tareas muy especializadas que precisen de un know-how del que no disponemos internamente y cuya creación interna requiera además una gran inversión.
¿Qué le piden a sus proveedores?
Que entiendan perfectamente nuestras necesidades y los requisitos de nuestro mercado, a fin de poder capitalizar unos conocimientos técnicos de los que no disponemos internamente. Esperamos igualmente que nuestros proveedores, además de dominar su área de conocimiento Mediante nuestro sistema de revisión y planificación de talento entendemos los puntos fuertes y débiles de nuestro personal y elaboramos planes de desarrollo y carrera, en consonancia con nuestros planes de sucesión. Todas las posiciones de la compañía se publican a través del proceso de posting interno. Siempre buscamos el desarrollo interno de nuestros empleados, dándoles posibilidades para desarrollar su propia carrera profesional.
¿Cómo gestionan el desarrollo del talento?
Tenemos una política de gestión del talento con criterios corporativos y al menos una vez al año realizamos reuniones con los gerentes de compañía y los integrantes de los Comités de Talento para identificar mejor que la media del mercado, sean flexibles y reactivos en su respuesta.
¿Qué política de retribución aplican?
Tenemos un enfoque muy amplio de compensación total, basado en diversos elementos: componentes económicos (salario fijo, bonus, beneficios sociales y plan de acciones, por encima de nuestro mercado) y componentes intangibles (como conciliación y entorno laboral). Esta visión engloba y pone en valor los aspectos que la empresa ofrece al empleado. Ha sido comunicada con una innovadora campaña de marketing interno y hemos conseguido que sea considerada un factor de alto compromiso y satisfacción.
¿Qué papel tienen las medidas de conciliación de la vida laboral y familiar en su grupo?
Para nosotros la conciliación tiene un componente estratégico, ya que creemos que es un factor clave en la atracción y retención de profesionales. En 2009 lanzamos un plan de conciliación (Equilibra) con 16 nuevas medidas y basado en cuatro ejes: cultura, flexibilidad, nuevas tecnologías y apoyo a las personas.
¿Cuáles son las principales peculiaridades de la gestión de RRHH en su sector de actividad?
El sector farmacéutico se caracteriza por tener una gestión avanzada de RRHH y, en general, con un buen nivel de recursos económicos para apoyar las políticas de gestión de personas. Uno de los principales retos del sector es realizar una adecuada gestión del cambio del modelo de negocio para adaptarse a un entorno farmacéutico con crecientes restricciones e incertidumbre. Para ello debemos revisar las políticas existentes de RRHH con el fin de ser uno de los principales artífices en el éxito de esta transformación.
¿Hasta qué punto es medible la gestión de RRHH y su aportación a la cuenta de resultados?
Son más intangibles que otras áreas funcionales, por lo que hay que identificar indicadores de progreso. Nadie pone en duda el hecho de que las personas son el activo principal del negocio, con lo que es lógico imaginar que todo aquello que permite identificar y atraer a las personas adecuadas, desarrollarlas en aquellas capacidades de valor para el negocio, motivarlas y potenciar su compromiso con la empresa tenga un impacto vital en la marcha del negocio. Son numerosos los estudios a nivel nacional e internacional que avalan qué políticas avanzadas de RRHH y adaptadas adecuadamente a la estrategia y cultura son positivas para el negocio.
http://www.equiposytalento.com/contenido/download/estudios/sanofi.pdf
------------------
¿ QUIENES ERAN PUES L@S AFECTAD@S, MUJERES Y HOMBRES DE LOS "ERES" EN ESPAÑA?.
