Sanofi-Aventis: La construcción de un campeón
era nacional la financiación.
Matthieu Montalban
Universidad Montesquieu de Burdeos .
Sanofi (Elf Sanofi en el momento) se estableció en 1973 como una filial de la
Elf por adquisiciones petroquímica de tamaño mediano. Es el producto de
diversificación de una empresa petroquímica de propiedad estatal. La historia de la empresa.
También la historia de su líder, Jean-Francois Dehecq, consejero delegado desde la creación de la filial y director ejecutivo desde 1988.
Si el hábitos de este líder no parecía no predisponen priori para cumplir este papel protagonista en la era de la financiación, vemos que es la adaptación de los hábitos de que las reglas de campo que son en realidad la causa de la su éxito y la imposición de su marca en la empresa. Veremos que el socialización primaria ha incorporado y sigue trabajando en gran capitalista.
Nacido en Nantes 1940, hijo de un empleado de banca que murió muy joven, rápido-hijo de un trabajador del ferrocarril, católica y admirador del general De Gaulle, el joven se embolsó un primer tornero de la PAC antes de la ambición de muestreo. En el modelo identificatorio de De Gaulle, un gran constructor, hombre con un sentido de la responsabilidad del Estado paternalista y grande en su caso, se busca primero en entrar en el NAS sin éxito, que las grandes escuelas más, que pasará con el alto cargo de Estado. Se las arregló para entrar en la Ecole Nationale Superieure Artes y Oficios, donde se graduó de Artes y Oficios en 1964. ENSAM ofrece formación en ingeniería, por lo que el combustible de tecnología. Luego participan en una escuela secundaria católica San Vicente de Senlis como profesor de matemáticas. En 1965 se incorporó a la Compañía Nacional de Petróleo de Aquitania (más tarde Elf Aquitaine). Él la levantó rápidamente (Primera y servicios económicos como ingeniero de explotación Lacq) antes de notado por René Sautier, ENA anterior. Con este último se encuentra la filial de Elf Sanofi. La creación de Sanofi Elf respondió a la política tradicional de Francia. Fortalecimiento de las campeonas del petróleo y la defensiva por la diversificación la crisis del petróleo (Paulré, 2000). Como una empresa nacionalizada que dichos objetivos qiedaría reducida a la maximización de los beneficios simples y aún la maximización del valor accionista, al principio no existía en el ámbito de las empresas francesas , el alcance de estas sociedades constituidas por un formulario de interés para la defensa el interés nacional. En este habitus de Dehecq se adaptaba fácilmente. Desde el principio del grupo realizado importantes inversiones en actividades cosméticos (64% de participación Yves Rocher en 1973). La filial de Sanofi Elfo ha aumentado a través de adquisiciones y la inversión, tanto en las semillas, los cosméticos, las actividades de diagnóstico y Farmacéuticos (OTC y ética). Así que en treinta años Sanofi ha realizado más de 300 adquisiciones en estas tres actividades. Sin embargo, esto no es de ninguna ruta lineal y veremos que se trata de un hachazo, dadas las limitaciones relativas a la construcción. Nombre del campo farmacéutico, las habilidades del grupo y un número de principios de gestión, tratamos de aplicar las normas de la farmacia. El el éxito de este grupo, como veremos, debe mucho a la hábil política gestión Dehecq, líder gaullista, una sutil mezcla de paternalismo y el autoritarismo el apetito insaciable por el poder, y una serie de opciones estratégicas feliz.
Habida cuenta de las estructuras industriales que consiste en la hibridación de un grupo de progresistas mezcla entre un modelo de éxito y francesa en particular, mientras que la construcción de un compromiso de gobierno corporativo y una cultura específica de garantizar la coherencia del Grupo.
Las limitaciones relacionadas con el ámbito farmacéutico francés y la trayectoria de Negocios en la década de 1980 y principios de 1990: las condiciones de la génesis
un campeón nacional, adaptada a la globalización
La estructura del campo farmacéutico francés es inicialmente muy abierto a los grandes
grupos extranjeros (y esto desde hace mucho tiempo, vea Chauveau (1999)), en particular, Hoechst o Merck, por ejemplo, mientras que de hecho existen muchos grupos franceses de tamaño menos medios, en su mayoría propiedad de sus fundadores. En el campo de Sanofi Elf es el número dos detrás de Rhone-Poulenc, otra empresa pública, pero a escala mundial que se encuentra entre el siglo XX . Aunque el grupo era una filial propiedad del 60% de propiedad estatal Elf Aquitaine, Sanofi se enumera desde mediados de la década de 1980. Posteriormente, el grupo consolidado por tan pequeñas adquisiciones para construir posiciones de liderazgo en las operaciones farmacéuticas, cosméticos, bio-industriales, e incluso también en los productos agroquímicos (semilla), la salud alimentación animal y la biotecnología. El grupo era relativamente diversa y centrado principalmente en el mercado francés. Además, el grupo de la actividad farmacéutica no se centra en uno o dos éxitos de taquilla, sino en una cartera de fármacos variedad de prescripción y OTC. Aunque el grupo era muy diferente, sigue siendo menos en las actividades de la belleza de diagnóstico médico, sin embargo, representando marcas y ubicados en la primera en su sector, parecía reforzado sutilmente los ojos de los analistas financieros y relativamente menos rentables. De hecho, para los analistas estrategia financiera del grupo parecía oscuro, con una búsqueda en ese momento eran vistos como improductivos por ellos. La opinión de la mayoría de los analistas podrían resumirse de la siguiente manera: en primer lugar Sanofi es una empresa pública, por lo que no funciona necesariamente en los intereses de los accionistas, en segundo lugar la capacidad de investigación débil explica el uso interno de su grupo de crecimiento externo, que pueden ser diluidos y, finalmente, la empresa se percibe como un conglomerado desconectado. Todos los analistas hacen sin embargo, esta opinión: algunos analistas hicieron notar que la empresa pública puede tener una racionalidad en la medida en que el Estado es el principal comprador adquiere aparecen en parte complementarias y pueden dar lugar a internos crecimiento a largo plazo, la investigación Elf Sanofi no ha puesto en marcha muchos de los nuevos productos, pero la inversión en I + D ha empezado en serio sólo durante a mediados y finales de los 80 y no a esperar a tener nuevos productos antes de mediados de los años 90. Sin embargo los analistas están todos los acuerdos de considerar que la diversificación de la estrategia del Grupo es problemático.
En 1988, Dehecq toma las riendas en el N º 1 (sólo fue N º 2), imponiendo su equipo:
Gerard Le Fur, a quien considera como su "hijo espiritual", la investigación, Jean-Claude Leroy Finanzas y Relaciones con Inversores y Comunicación Cranois Nicole.
Esta apretada del gobierno pretende asegurar la coherencia del grupo, mientras que en constante evolución a su alcance. A partir de ese momento Dehecq de control de la empresa, aunque todavía depende de sus accionistas. Sin embargo, para evitar interpretaciones individualistas o idealistas, debemos entender que las opciones y oportunidades estratégicas que ofrece Dehecq se vieron limitados en gran medida por las estructuras del mercado y Sanofi, como habitus Dehecq.
El mercado francés era (y sigue siendo) un mercado donde los precios son más bajos en promedio de la Unión Europea, dando como resultado era una menor rentabilidad en comparación con los principales grupos globales.
Sin embargo, para Sanofi es el tiempo que un pequeño grupo de internacionalizaciones dependientes del mercado en su interior. Además, el mercado farmacéutico europeo todavía no está construido. Debido a estas limitaciones, para el grupo había dos opciones: o bien mantener una estrategia diversificada, o reorientado para concentrar los recursos en I + D en el negocio farmacéutico, mediante la toma de una gran adquisición, según lo recomendado por los analistas. Dehecq parecía en el momento defender una estrategia diversificada, en contra de las críticas de algunos analistas. Pero números de nuevas limitaciones y oportunidades llevará a alterar sus estrategia.
Ya en 1991 aparece en la lista Elf Aquitaine en Wall Street, que implica más
grupo de visibilidad. Sanofi continúa sus adquisiciones y diversificación: de acuerdo
Thomson Financials, el grupo ha realizado más de 14 adquisiciones, mientras que la venta de otras las actividades. De hecho, el grupo lleva a cabo adquisiciones en la semilla, la bio-industrias y trata de alcanzar posiciones internacionales. Para este grupo firmaron una alianza comerciales y de co-desarrollo con Sterling, una empresa de EE.UU.. Esta alianza puede valorarse de forma positiva, incluso si es de acuerdo a algunos analistas a pequeña escala también.
La alianza con Sterling puede ser un líder en venta libre y ser uno de los dos top 20
los grandes laboratorios. Además, permite que el antiagregante Ticlid buque insignia del grupo de plaquetas durante años para tener acceso al mercado de EE.UU.
En ese momento los grupos de productos principales son el envejecimiento: Ticlid Además, el segundo grupo de productos fue Fraxiparina (heparina utilizada en el tratamiento de la trombosis) y la tercera Cordarone (amiodarona), dos compuestos descubiertos en la década de 1970.
Por último, el pacto permite racionalizar la I + D mientras se centra en ámbitos más rentables. A pesar de estas adquisiciones, los resultados de 1991 no muestran mejoras en la rentabilidad, que se mantiene en el nivel de grupo de alrededor de 8%. De hecho, el margen de operación para la industria farmacéutica fue en el momento del orden de 17% cuando la actividad de la industria de la belleza y la fragancia fue de 7,9% en 1991 y 7,4% para el bio- las actividades. El grupo de gasoductos aparece en el momento un poco mejor evaluado, a pesar, se espera que el envejecimiento de los productos incluidos muchos de Plavix, un reemplazo de Ticlid, y Aprovel / Avapro. A diferencia de la actividad Perfumes da malos resultados,
atraer más críticas de los analistas.
Dos años más tarde Elf Aquitaine fue privatizada. Su líder en ese momento, Loic Le Floch- Prigent, que era Mitterrand había "zapatilla" a la cabeza del grupo. Para algunos vez que intentaba cambiar el grupo de la estrategia de volver a centrarse en las actividades.
Siempre que sea posible Dehecq tratando de defender su autonomía. Con el cambio
Gobierno (Balladur), y la privatización, Le Floch-Prigent era probable que se derrocó a Elf
Así, desea tomar el lugar de la cabeza Dehecq de Sanofi. De hecho es un compromiso
vinculados entre el Presidente de la República y el Primer Ministro en sustitución de Floch- Prigent por Jaffré balladurien (ex ENA, inspector y asesor Balladur durante la privatización de 1986) y mientras el primero iba a tener lugar Dehecq. Después de varias entrevistas y comentar en los Acuerdos de Matignon Elíseo, Dehecq alcanza mantener su empleo. Si él ha salvado a su trabajo, la llegada del jefe de Elf Jaffre requiere nuevas restricciones de Sanofi y Dehecq. De hecho, a diferencia de Dehecq, Jaffre tiene la costumbre de financista, fue descrito como fría y racional, mientras que Dehecq impulsivo y emocional (Dehecq admitió más tarde que era, no obstante Jaffre honesto): crear valor para los accionistas es el criterio para la participación Jaffré puede justificar en Sanofi. Por otra parte privatización significa la llegada de inversionistas institucionales en grupo de capital, lo que llevó al nuevo grupo en un instrumento más sensible los mercados financieros, el oro para los analistas es visto como una empresa petrolera Elf, que Sanofi significa que está muy lejos de su arte al corazón (Paulré, 2000).
En 1998, Elf Aquitaine era propiedad de hecho en un 83% institucionales, 26% de los no Europa. Philippe Jaffre, en la política financiera correcta dando lugar a una aclaración de negocios y la reorientación de las actividades básicas (ibíd.). En particular, éste debe justificar con inversores y analistas a su significativa Sanofi, entonces de 23 grupos.
Mundial de farmacia.
Los analistas financieros y los inversores institucionales creo que Elf Aquitaine debe centrarse en productos petroquímicos (ibíd.). Además Elf Sanofi entonces mucho menos rentables que sus competidores, sobre todo anglosajones. Para responder a las expectativas de los inversores institucionales, Elf Sanofi requiere el doble ROCE en cinco años, si no cede su participación en Elf Sanofi. También requiere Jaffré Sanofi para autofinanciar sus adquisiciones. Dada la baja rentabilidad del grupo y el tamaño de la bastante promedio, la retirada de Elf Sanofi sería una presa fácil para un grande Pharma. Este cambio de estilo de gestión y empuja a continuación, Dehecq Sanofi aumento del grupo rentabilidad. Para aumentar su presencia en los Estados Unidos y su capacidad de Investigación, Sanofi Winthrop adquiridos de ley con la que Sanofi ha firmado una alianza.
Hace algunos años (una subsidiaria de Kodak). Pero para financiar la adquisición Sanofi obligados a ceder parte de su negocio de cosméticos y la bio-actividades esenciales de la industria. Esta reorientación requiere por consideraciones de política es recibido por el de los inversores. La operación crea un actor global y permite a los analistas racionalización financiera de la I + D y gastos administrativos, así como las sinergias.
También está consiguiendo una presencia en el mercado de los EE.UU., el grupo es menos dependiente mercado interno no rentables y el acceso a un mercado mucho más rentable, mientras que aumenta la red de ventas en los Estados Unidos. Sin embargo el grupo no tenía nuevos medicamentos en el mercado antes de dos o tres años. De hecho en ese momento la estrategia del Grupo es mantener siempre las actividades en la belleza.
Para ayudarnos a lograr los resultados requeridos por su accionista principal, Sanofi la búsqueda de una alianza y una política de racionalización, para rejuvenecer cartera de productos, una mayor edad (Paulré, 2000). Por un momento los analistas financieros esperaban por esa estrategia. A sus ojos, es una fusión perfecta fusión con Rhône-Poulenc, N ° 1 en Francia. Una fusión con Synthélabo, mientras que el No. 3, pero una mala postura durante muchos años debido a la pérdida de un faro medicamentos tendría poco interés debido a la presencia en el grupo de EE.UU. es su falta Pipeline y poco atractivo, a pesar de la complementariedad innegable entre ambos. Más Philippe Jaffre no esconde su deseo de tomar ventaja de una posible fusión de Sanofi vender parte de su participación y membrecía en el consejo de administración del grupo, se dispuesta aceptar este tipo de operación. La fusión tuvo lugar entre Sanofi finalmente y Synthélabo en 1998. Synthélabo es un grupo que nace de la fusión de los laboratorios Dausse y laboratorios de Robert y Carreras en 1970, L'Oreal tomará el control de 1973. Fue ampliado por sucesivas adquisiciones de empresas de propiedad de la familia: adquisición de Porges en 1979 (Urología), Metabio-Joullié (1980), Ela Medical (1983), y Delagrange Delalande (1992), Goupil (1993).
2. Sanofi-Synthélabo Sanofi-Aventis: el éxito de la construcción Dehecq
una concepción de control "-éxito de taquilla gaullo-
Fue una adquisición amistosa. La nueva compañía, Sanofi-Synthelabo fue controlado por Elf 35,19% (43,1% de los derechos de voto), al 19,6% de L'Oreal (26,2% de los derechos de voto), el resto es propiedad de inversores institucionales. L'Oréal y Elf signo de accionistas que se unen a 2004: el nuevo grupo está protegido por un tiempo. La Fusión llevó a la venta de productos de belleza (Nina Ricci e Yves Rocher, entre otros) y recientes actividades bio-industrial, la nutrición y salud animal. Nuevo la compañía se ha convertido en un jugador farmacéutica pura, que es valorada por los analistas.
Financiero.
La desconsolidación de las drogas no tiene una ventaja obvia: aumenta automáticamente la lista de expertos, que sube desde poco más del 8% al 17% entre 1998 y 1999.
La mejora de la rentabilidad exigida por algunos años Elf Aquitania anterior es
llevada a cabo por la venta de productos no farmacéuticos. Pero esta mejora
la rentabilidad no está destinada a ser una llamada de patente ya que dos nuevo futuro
éxitos de taquilla acaba de poner en el mercado.
La fusión permite la creación del segundo grupo farmacéutico francés y grupo
del mundo.
Sanofi Synthelabo parece ser en gran parte complementarias, ya que están presentes en las áreas terapéuticas: la fusión le permite al grupo a convertirse en líder en el campo de la trombosis. La nueva compañía fue originalmente co-dirigido por Jean- Francois Dehecq Guerin y Herve, el ex director general de los dos grupos ya que la concentración era teoría, una fusión entre iguales. Sin embargo, esta entiende por tales todos los duplicados de plantas. Además, esto es totalmente contrario tanto a la práctica de Dehecq, que opera con un pequeño círculo de hombres de confianza, y los hábitos de carácter,-por el hombre mismo, pero no ha entrenado financiera gaullista que quería hacer, pero con la ENA falló en su entrada, carismático y emocional. Por lo tanto, se acumula capital simbólico fuerte particularmente en relación con los funcionarios y empleados del grupo porque practica regularmente fábricas de visita, aparece y "social paternalista". A diferencia de Guerin (habitus financieros) en frío y racional no tiene un capital simbólico muy fuerte, especialmente en lo que Synthélabo era apenas una empresa valorada por analistas financieros antes de la fusión.
Entonces emprende una lucha entre los dos equipos. El capital simbólico de Dehecq
le permite ganar la confianza de los directivos clave y el hacinamiento rápidamente (después de un años) a su colega y ex ejecutivos Synthelabo para imponer su equipo. Esta apareció en todos los casos un punto de vista organizativo insostenible, ya que había duplicados en todas las escalas de decisión, que fue una fuente de conflicto e impediendo una coordinación buena tripulación.
Pero a diferencia de otras fusiones, no ha dado lugar a despidos, pero sólo 500 de jubilación anticipada. Pero la desconfianza de los sindicatos Synthelabo impone Dehecq compromiso para encontrar mediante el establecimiento de una cultura de negocio, basado en el diálogo social. Esto es aún más fácil que el grupo sigue siendo relativamente protegido, a pesar de las limitaciones financieras impuestas por Elf. Además de la salud empresa financiera es bastante buena. Pero parece especialmente necesario para Dehecq hacer valer su control y volver a colocar rápidamente las actividades de investigación: era enviar a renovar una tubería, que muchos analistas se mantienen escépticos. De hecho, un problema debe resolverse: Sanofi utilizando tecnologías tradicionales, más mientras continuar comercializando los medicamentos antiguos, mientras que Synthelabo ha invertido mucho de la genómica y las técnicas modernas. Por lo tanto, inicialmente gestionar la fusión de equipos de investigación y encontrar una organización adecuada. Una organización basada en proyectos es aprobado, destinado a optimizar los recursos y plazos limitados, especialmente en desarrollo clínico: equipos de investigadores, médicos, farmacéuticos y comercialización de seguir cada molécula de su descubrimiento hasta la comercialización. El grupo también ha desarrollado una tecnología de varias asociaciones, en la parte superior de la detección de flujo (con CEREP), la genómica funcional para encontrar nuevos objetivos biológica (con genfit), la búsqueda de los nuevos medicamentos en Desarrollo (acuerdos con Cephalon y Immuno Design molécula). Pero a diferencia de otros grupos, como Aventis, Roche, Pfizer y GlaxoSmithKline, el número de acuerdos es relativamente pequeño y muy selectivas. I + D está bajo el control del 2 º grupo de Gérard Le Pieles, así como Dehecq considera su "hijo espiritual" y su futuro sucesor. Esta última se las arregla para unir, no sin dificultades los equipos de investigación, que inicialmente sentir en la competencia.
El compromiso de gobierno corporativo que establece en el diálogo consigna oficina. Desde este punto de vista del habitus predispone gaullista Católica Dehecq a este tipo de prácticas en forma de sublimación de la ambición capitalista. En efecto si el campo illusio capitalismo gerencial y, como su modelo, están impulsando la construcción del imperio y acumulación de capital económico y simbólico, illusio y el habitus Católica Gaullista (si es posible hablar de ilusión y hábitos en estos casos) conducir a interés en el otro ("la primera será"), mientras que ganando prestigio pasado. Otro que el prestigio es también una forma de capital simbólico. El diálogo social es instituido para dar a conocer a los empleados con los objetivos y retos de la empresa, para asegurar su consentimiento a la empresa del proyecto y su inversión total. Los empleados son muy llamados a hablar. En 2000 estableció un acuerdo de creación de un comité de empresa europeo, que representa a más de 20.000 empleados en 15 países. Cuatro acuerdos de la estructura del sistema de compensación: un acuerdo en el reparto, en un participación, en una contribución equivalente y otro sobre el plan de ahorro para la empresa. El objetivo es mantener la compensación de los empleados a un nivel al menos igual a la mediana sector. La remuneración incluye una parte fija, la remuneración individual y en equipo dependiendo de la compañía. Habilidades de dirección de los empleados es aplicación a través de un comité de la carrera: contribuyen al desarrollo de carreras, sobre todo para los principales empleados del grupo. Una política la movilidad de la gestión se establece para facilitar la circulación internacional, la mezcla la cultura y la formación de un grupo cultural común. Las entrevistas individuales a establecer revisiones anuales de desempeño individual y colectivo se ponen en marcha, que permite a los empleados a expresar sus planes de carrera y las necesidades de sus formaciones.
Así, 2004 vio la creación de un Comité de Estrategia de Capacitación y Desarrollo
Habilidades. Esta política salarial se destina a mejorar el apoyo de los empleados a los grupos, y para encontrar nuevos candidatos, con valores cercanos a los del grupo.
Fuera de Francia la política de protección social basado en "un mínimo de Sanofi-
Synthelabo » que deben alcanzarse, además de los regímenes públicos obligatorios. Finalmente más del 95% empleados en el año 2003 se contrato indefinido, y es la equidad de género respetados. En 2003, el grupo ha sido clasificado primera clasificación de la calidad de vida en Negocios, los premios establecidos por Le Nouvel Observateur. Es evidente que los conflictos no están ausentes de todos, incluyendo por ejemplo el proyecto de la individualización los salarios, que ha recibido un contrato de más de frío de los sindicatos. Y si el diálogo social y capital simbólico Dehecq son a menudo una ventaja, sus tendencias autoritarias y paternalistas no siempre era aceptable para el sindicato.
Para tranquilizar a los inversores y facilitar la reestructuración financiera, la narrativa
desarrollado por Sanofi-Synthelabo pretende mejorar la investigación y el grupo de tuberías es subraya, en particular, el éxito del lanzamiento de Plavix y Avapro. El grupo se fija por otra parte el objetivo de comercializar un nuevo fármaco al año. Pero también las actividades futuras también son valoradas asignados a encontrar fácilmente más de un comprador.
Sin embargo, justifica la transferencia de estas actividades por las inversiones necesarias:
"El desarrollo en el sector de lujo requiere importantes inversiones, no podemos hacer todo. " .
Pero extrañamente pocos año anterior que no había vacilado en Dehecq diversificarse en estas actividades, contra la opinión de los analistas financieros ... La transferencia de actividades de diagnóstico y bioindustria el contrario, está justificada ya que estas actividades enfrentan grandes dificultades y no logran alcanzar sus objetivos. Para ello es necesario realizar adquisiciones o alianzas para reanudar el crecimiento. Pero la cosa es ahora más difícil porque Elf ha dejado claro que ya no financiar el Sanofi adquisiciones, y menos aún Sanofi-Synthelabo, donde su participación es todavía más diluido. La restricción es por lo tanto mayor accionista de Dehecq, aunque teóricamente protege a los accionistas del grupo en una adquisición hostil y la asignación de estos es en gran medida un cambio estratégico del discurso y las prácticas pasadas.
Debido a esta limitación significativa de accionista, el Grupo refuerza su posición mientras Estados Unidos en 2000 y 2001, para beneficiarse de un fuerte crecimiento de este mercado y su elevada rentabilidad. La estrategia del grupo es promover el éxito de taquilla, es decir , una estrategia de beneficio basado en productos innovadores, de conformidad con el diseño de sector de control. En otras palabras, Sanofi-Synthelabo adopte una estrategia global tan dominante como su principal competidor Aventis en Francia. De hecho, el nuevo grupo incluso si está protegido por su pacto de accionistas debe crecer rápidamente en un mundo donde se multiplican las fusiones entre grandes (Aventis, AstraZeneca, Pfizer, GlaxoSmithKline ...). De más grande ambición Dehecq: quiere hacer una Sanofi diez primeros grupos mundo (si usted cree que sus familiares) a fin de acumular un capital simbólico, típico de la costumbre gaullista (tamaño de una empresa francesa). Por lo tanto, conjuntos del principio que la estrategia de crecimiento externo será utilizada por el grupo. También por lo tanto es necesario que el grupo para encontrar un compromiso del gobierno inversión de las empresas a los empleados y atraer a candidatos con fuertes Habilidades.
Los tres principales productos de grupo (Ambien / Stilnox, Plavix y Aprovel) experimentando fuerte crecimiento muy través de las sinergias de la fuerza de ventas. Además, dos nuevos productos a cabó en el mercado en 2002, llamado a convertirse en éxitos de taquilla de los analistas (Eloxatin y Arixtra). Para aprovechar al máximo sus productos insignia y coherente con asuntos de trámite, se establece una gestión del ciclo de vida de drogas de encontrar nuevas áreas terapéuticas de las drogas en el mercado y gestionar el final de vida del producto faro. El grupo también ha desarrollado un acuerdo de negocio en 1994 con Bristol-Myers Squibb que vende en el futuro EE.UU. éxito de taquilla de drogas en Plavix, asegurando una rápida penetración del producto el mercado de EE.UU., aunque los límites de los beneficios (que compartimos los resultados entre ambos grupos). El grupo de crecimiento de mejora en gran medida su rentabilidad. Como resultado desde 1998 a 2003, Sanofi-Synthélabo es uno de los grupos con el mejor rendimiento y más valoradas por los inversores ("estrella de la farmacia del mundo"). Todavía no inferior a Dehecq está obligado a defender la calidad de los analistas y su cartera de su equilibrio.
En el grupo de investigación ha continuado desarrollando determinados acuerdos, mientras que ahora, su organización por proyectos. En cuanto a la fabricación, el relato del grupo, dijo quieren invertir en nuevas plantas y nuevos procesos. Política mutlisourcing es privilegiada: se presenta en varios sitios de moléculas clave de laboratorio para tener la capacidad de respuesta suficiente para la demanda y evitar congestión. También estamos integrando verticalmente aguas arriba para asegurar de suministro (Informe Anual). Esto es normal dada la estrategia del grupo de innovación: la estrategia de lucro con sede en la innovación deben complementarse con
formas de flexibilidad (Boyer, Freyssenet, 2000). Desde este punto de vista, el grupo se oponía a industria de ciertas tendencias, que tienden a externalizar las cuotas de mercado significativas en la fabricación de productos para los finalistas: el caso de Aventis y Pfizer con el ejemplo, ceden parte de sus fábricas a Lean
En 2002, dos medicamentos genéricos (Apotex y Dr. Reddy's) pidiendo a la FDA para establecer el mercado de una copia de Plavix. Pero la droga se supone que es protegida por su patente hasta 2011. Sin embargo, la Ley Hatch-Waxman de 1984, para promover los genéricos, establece que el laboratorio puede solicitar permiso para comercializar una copia de un fármaco si considera que la protección de la patente es cuestionable. Es el recurso utilizado por dos genéricos para atacar a Sanofi-Synthelabo, más que culpar al grupo por no haber revelado algunos elementos del proceso de fabricación de Plavix, al presentar una patente. El grupo está amenazado, como Plavix es el primer éxito del grupo y que genera casi el 35% de los ingresos de explotación. El grupo se ve amenazado, porque la pérdida de Plavix media del grupo de importantes pérdidas. Él decide defender con vigor su patente. Dehecq ya había tenido la oportunidad de defender la necesidad de protección de la patente hace un año en su carta a los accionistas. En cualquier caso, si el grupo pierde Plavix, se OPA. De hecho, un rumor entre los analistas financieros que Plavix genera alrededor del 45% de los resultados del grupo. Además de Pfizer, cuya política de depredación de las estructuras del sector en su conjunto tiene interés en la cartera de Sanofi-Synthelabo. Sin embargo Dehecq trata de negar el rumor sobre el peso de Plavix en los beneficios y dice tener confianza en la validez de la patente. Tiene todos modos pocas opciones: admitir lo contrario podría causar pánico y tendría que reconocer eludido la ley sobre las patentes de EE.UU.. Para anticipar el riesgo de pérdida de la oferta pública de adquisición exitosa de Aventis lanza Dehecq en enero de 2004, un grupo franco-alemán dos veces su tamaño por volumen de negocios (Dehecq mismo dice: yo no tiro que la OPA no sufrir) Es evidente que hay una serie de disposiciones en Dehecq para realizar estas operaciones: son por lo general la oportunidad de acumular capital simbólico aún más fuerte con la comunidad financiera y de la comunidad de gestión. Por otra parte, esta operación es la manera de construir un gran grupo, que opera a nivel mundial y el francés como la mejor manera de halagar a las disposiciones gaullistas. Por último Sanofi está acostumbrado a este tipo de operaciones, ya que hemos visto, el grupo se basa en una estrategia equilibrada de crecimiento orgánico y adquisiciones. Todos los de sus disposiciones, todas ellas relacionadas con la empresa como su director, la puesta en marcha por las limitaciones estructurales relacionados con el riesgo de la redención. Una serie de señales de alerta estaban allí, sin embargo: en las últimas semanas, Dehecq estaba buscando 100% de control de Arixtra, idraparinux oligosacáridos y otros a su socio Akzo Nobel, que son de la misma clase terapéutica Lovenox Aventis éxito del grupo, para que puedan vender estos productos en caso de fusión y la intervención de la Comisión Europea. El 13 de abril de 2004, Sanofi-Synthélabo en efecto, da estos productos Glaxosmithkline. Pero sobre todo un estudio realizado por Exane realizado por analistas (consultores) del sector propiciado un acercamiento entre las dos empresas iniciada por Sanofi, porque el clima social de esta última es bastante buena, lo que facilita la integración de los equipos (especialmente el grupo ha logrado la fusión anterior). Aventis grupo no es muy saludable, y Sanofi-Synthelabo ha disfrutado de un fuerte crecimiento en sus últimos años de fuerte rentabilidad, la buena salud financiera y una valoración de mercado bien. Además, el pacto de accionistas que une Oreal y Total-Fina-Elf-Sanofi Synthelabo para proteger expira en diciembre de 2004. Se utilizó tanto para construir un compromiso con sus accionistas principales de un trabajo político real: por un lado en total (entre tanto hizo una oferta pública de adquisición de Elf), dirigida por Thierry Desmarest no plantea ningún problema ya que el grupo busca desactivar, por el otro, Oreal bajo el pulgar de Lindsay Owen Jones se resiste desde que el grupo se basa en 430 millones de euros por su participación. Pero Liliane Bettencourt, principal accionista de Oreal, es favorable a la formación de un campeón francés de la farmacia (Expansion, 2004). Por su parte Aventis está controlada al 13% en Kuwait Petroleum Corporation (KPC), pero tiene casi el 86% de la flotación. Por lo tanto, no es inmune a una toma de posesión. El Ejecutivo y el Comité de Supervisión de Aventis, formada por el representante de los accionistas principales del grupo, se negó a bloquear. Cada grupo moviliza los bancos de inversión. BNP Paribas y Merrill Lynch ofrece varias opciones para la oferta pública de adquisición. La oferta inicial valorada Aventis mantiene € 47800000000, de los cuales el 19% y 81% en efectivo a cambio de acciones. Para Igor Landau, consejero delegado de dos años del grupo, ¡es un atraco! (Dixit el principal) el ataque contra él con firmeza. Una campaña de comunicación intensiva está llevando a cabo:
Aventis se opone a cualquier oferta con Sanofi-Synthélabo, lo que sería destructivo de valor para los accionistas, tales como Plavix es atacado por los genéricos. Aventis y Landau, la adquisición de Sanofi-Synthelabo no es su plan, que es mejorar aún más su posición en los Estados Unidos. Pero Sanofi elaborará una cuarta parte de sus ingresos en los Estados Unidos. También supone una pérdida de capital simbólico, ya sombría como la imagen del grupo se vea afectado, de Igor Landau, la junta ejecutiva y de supervisión del grupo que integran, entre otros por Jean-René Fourtou y Jürgen Dormann, el dos ex presidentes ejecutivos y fundadores del grupo de acercamiento entre Rhône-Poulenc y Hoechst. Conocido como Aventis Novartis un caballo blanco: el grupo suizo, Aventis aún más llena de dinero. También Daniel Vasella, director general, no se esconde por un tiempo que trata de hacer una gran adquisición. Pero frente a Novartis, Sanofi-Synthelabo debería hacer difícil de resistir. Además, debe convencer a los sindicatos para Dehecq Aventis. Los empleados de Aventis ya han sufrido mucho de la reestructuración, especialmente en el último año, el grupo con un medio cerrado de 4 años de sus fábricas y que todavía planes para racionalizar la producción mediante la reducción de los vivos. Son por tanto, no está dispuesta a apoyar una toma de posesión de un competidor, a menudo sinónimo de despidos. Pero la reestructuración de Aventis también implica que no tienen confianza en Igor Landau, ya que verlo para discutir la oferta pública de adquisición que Assen sin cuidado. Si nuestra política de reestructuración] [fue lo suficientemente severa no estaríamos en posición de ser redimido! (Expansion, 2004). Por el contrario Dehecq al igual que el discurso de un patrón social, y por lo tanto poder simbólico mucho más coherente para los empleados. También sabe que los inversionistas institucionales son muy escépticos, sobre todo porque reciben la oferta como esencialmente defensiva y que el gasoducto de Aventis es una de las peores en la industria. Como un inversor de capital que debe alcanzar para ganar el consentimiento de los trabajadores y crear un buen compromiso para evitar un conflicto en curso dentro de la empresa: los empleados presentará un plan para garantizar que no habría despidos obligatorios ( como en la adquisición anterior le ofrece la jubilación anticipada). Desde el punto de vista de los intereses de los trabajadores, el proyecto Sanofi-Aventis vale la pena, incluso si la confianza no es ciega. Frente al caballero blanco y Novartis plan urdido por Morgan Stanley, Goldman Sachs y Rothschild, Dehecq, cerca de Jacques Chirac, entonces moviliza su capital y sus amistades políticas. El Gobierno francés tomó la causa de un franco-francés, para construir un campeón nacional. Francis Mer piensa que la aproximación es muy positiva. El gobierno busca desalentar a Novartis, sin éxito, para reconciliar a los franceses dos. Por último, la intervención del Estado francés y Nicola Sarkozy (que había tomado el lugar de su parte, Francis Mer) permite que la OPA entre Sanofi-Synthelabo y Aventis, pese a los ruegos de Igor Landau al primer ministro Jean-Pierre Raffarin . Los términos de intercambio se requiere para elevar la oferta inicial de Sanofi-Synthelabo, especialmente bajo la presión de la principal accionista de Aventis, la KPC. La adquisición ha cuestado 14 millones de euros para el nuevo grupo, cantidad distribuida a los accionistas a través de la deuda, más o menos equivalente al coste de desarrollo de por lo menos 17 medicamentos, teniendo en cuenta la retórica de la PhRMA, que afirma que el costo de desarrollo de medicamentos es de 800 millones de dólares. El nuevo grupo está controlado por Total 12,82% de capital (21,4% de los derechos de voto) y 10,27% de Oreal (17,1% de los derechos de voto). KPC tiene 16 más 3,38% del capital, pero se ha retirado desde entonces. Total también planea retirarse progresivamente del grupo. Finalmente, Sanofi-Aventis es mucho menos protección a los inversores institucionales, lo que si Sanofi-Synthelabo. Ya Capital International Inc. ha adquirido una participación del 4,5% en el nuevo grupo, por lo que es el tercer accionista del grupo (fuente: TOBO). Los ex ejecutivos de la tarifa de Aventis, con pocas compensaciones y Landau fue capaz de negociar una indemnización por despido por la módica suma de 20 millones de euros, sin dejar de ser administrador del nuevo grupo. Sanofi-Aventis en el momento de la crisis con un compromiso entre el modelo y el éxito de taquilla. La retención del gigante nueva y específica es la tercera más grande del mundo después de Pfizer y GlaxoSmithKline.
Las limitaciones del nuevo grupo son: el éxito de la fusión, que requiere un compromiso para establecer internas a la empresa en consonancia con las culturas de cada empresa, manejar el problema de endurecimiento de la política de salud y la competencia de los genéricos en defensa patentes, y el desarrollo de nuevos éxitos de taquilla y lograr inspirar confianza de analistas e inversores. En resumen, el problema para Sanofi-Aventis es: cómo negociar la salida de una trayectoria de alto crecimiento desequilibrado impulsado por el éxito de ventas sin incurrir en la desaprobación de los analistas financieros? El compromiso de la gestión empresarial como en la concentración previa con Synthélabo Dehecq impuestas a sus seguidores a puestos clave, incluyendo a Gerard Le Fur como Director General Adjunto y Jefe de la I + D, Hanspeter Spek a la dirección de operaciones farmacéuticas y Jean- Claude Leroy al CFO. Pronto los ejecutivos de Aventis en desacuerdo con la nueva directiva de grupo no tuvo éxito, pero parece que ha habido pocas deserciones, aunque no hayan obtenido puestos clave. Los principios de la cultura de diálogo social Sanofi-Synthelabo se han conservado. Esto ha sentado a Dehecq para tranquilizar a los sindicatos alemanes Aventis, que eran muy sospechosas en relación respecto a la nueva dirección. Las reglas de ajuste compromiso social para Sanofi se han conservado (diálogo social, los salarios por lo menos igual a las primas salario medio de la industria para mezclar el rendimiento individual y colectivo, mínimo de salud Sanofi y jubilación). El grupo buscó sinergias dentro del cierre de un número de centros administrativos. Sin embargo, a pesar de las afirmaciones de los analistas que la petición de dimisión de los cierres de plantas y médicos para encontrar las sinergias, el grupo no hizo ningún despido forzoso y en su lugar de negociar jubilaciones.
Narrativa y la estrategia de ganancia: entre la continuidad y renovación en el diseño de control de acuerdo con el propósito narrativo del nuevo grupo es un alto crecimiento sostenible y rentable. Por ahora, el nuevo grupo conserva los principios del modelo productivo de Sanofi-Synthelabo, pero con algunas adaptaciones. La estrategia de beneficio sigue centrado no solo en la aplicación de éxitos de taquilla, sino por la fusión de los dos grupos, Sanofi-Aventis se queda con una cartera de fármacos en 2650, más del doble de Pfizer, el número uno del mundo. Jean-Francois Dehecq ha decidido centrarse mucho más en estos productos. Su nuevo lema es "no hay países pequeños y no pequeños productos".
Esto significa que el objetivo es ganar cuota de mercado en todos los productos y todas las áreas geográficas (es decir, por encima del crecimiento del mercado). Pero esta consigna no significa el abandono de un éxito político: el objetivo es tanto éxitos de taquilla, a continuación, extraer rentas de los medicamentos innovadores que se venden en los EE.UU. y otros productos. De hecho, el CEO se ha echado atrás de la política llevada a cabo por la dirección de Aventis, de vender drogas y sin protección genérica Landau, de hecho, la intención de crear una empresa ad hoc que contiene todos los envejecimiento Aventis vende por spin off, y que había vendido previamente los genéricos Ranbaxy Aventis. Dehecq propone desarrollar más sistemática genéricos y productos de venta libre bajo la marca Winthrop envejecimiento y en todos los mercados. Esta estrategia tiene dos funciones: puede surgir con el tiempo, ya que al mismo tiempo puede pagar el grupo de equilibrar los riesgos de dependencia de los productos estrella y las dificultades relacionadas con la competencia de los genéricos, mientras se benefician de un fuerte crecimiento del mercado genérico. El desarrollo de una rama genéricas también tiene la ventaja de limitar las pérdidas tras el final de una patente a un éxito de taquilla, sin dejar de vender a un precio más bajo. Asimismo, la fuerte presencia en el Aventis Estados Unidos facilita aún más el acceso a los productos del mercado a Sanofi. La revitalización de los productos de envejecimiento permite el uso total de la base industrial y así reducir los despidos, de modo que contenga el riesgo de huelgas. También ayuda a crear sinergias clave. Otra línea de desarrollo es el de las vacunas, Sanofi-Aventis es el líder mundial en el campo de las vacunas (joint-venture con Merck Co y competir con GlaxoSmithKline). El objetivo es tener acceso tanto a los países ricos que los países pobres, según la regla estratégica.
La organización de la investigación de Sanofi-Synthelabo, con base en proyectos de investigación se ha conservado como Aventis acuerdos con compañías de biotecnología y la genómica. En segundo lugar, y a diferencia de otros grupos, la nueva política es el desarrollo de todos los productos que se pueden colocar en el mercado, no el más rentable, como es el caso entre determinados grupos. Esto es legítima en un contexto de crisis, tanto la opinión de las empresas farmacéuticas en la sostenibilidad de medicamentos superventas. Debido a las áreas terapéuticas desarrolladas, la fusión parece ser el portador de la complementariedad, ya que ambos grupos están desarrollando productos en oncología, sistema nervioso central y cardiovascular. Aunque la fusión ha dado lugar a muchos cierres de oficinas centrales y los temores por parte de los sindicatos alemanes Aventis CEO cometido (contra la opinión de los analistas financieros en el sector), no para practicar cualquier despidos seco, a fin de evitar conflictos sociales. En contraste con la que fue elegido para negociar cesiones voluntarias de las actividades de forma relativamente barata de jubilación anticipada a unos 3.000 empleados. Sin embargo en el marco del plan de racionalización de Aventis se había previsto inicialmente por Igor Landau (ex CEO de Aventis) Sanofi-Aventis vendió su I + D en productos anti-infecciones, que se encuentra en la empresa Novexel. Del mismo modo, el fondo de capital de riesgo para la combinación de Aventis Pharmavent la biotecnología y los CDC se mantiene. Este fondo se destinaría a la biotecnología, por lo que el grupo tiene beneficios a largo plazo. El tamaño del grupo le ha permitido contar con una política de control sobre los productos de co-desarrollo (cuando sea posible).
La necesidad de mantener éxitos de taquilla y gestión para hacer frente a la competencia de genéricos. El grupo tiene ahora ocho éxitos de taquilla de nuevo, y pronto dos más. Además de la tubería del nuevo grupo es uno de los más importantes del sector. La narrativa en torno a la tubería hace hincapié en que uno de los mejores de la industria, con muchos fármacos en estadios avanzados, muchos de los cuales fueron los primeros en la clase, es decir, productos que utilizan un nuevo mecanismo y pertenece a una nueva clase terapéutica. En otras palabras se trata de nuevos conceptos (el significado de la CK modelo de diseño). En particular, el grupo tiene grandes esperanzas de Rimonabant (Acomplia), que pueden ser prescritos contra la obesidad y los contras para dejar de fumar. Es interesante estudiar el producto de políticas específicas para limpiar este producto. Este producto se puede clasificar como pertenecientes a la terapéutica cardiovascular y del sistema nervioso central, las dos clases terapéuticas más relevantes. La droga funciona como un supresor del apetito. Está dirigida a el mercado para las víctimas de las personas obesas síndrome metabólico y personas con sobrepeso. El concepto es un producto que tenga por objeto limitar el riesgo de morbilidad asociada con el sobrepeso y la obesidad. De hecho, el riesgo de ataque al corazón y diabetes tipo 2 se correlacionó significativamente con la obesidad. Este medicamento ha sido aprobado para la obesidad y el sobrepeso por la FDA y la UE (pero se rechaza para el abandono del tabaco indicación). La droga podría generar más de 4 mil millones de dólares en volumen de negocios. Otro gran éxito es el potencial de la dronedarona (Multaq), un sucesor de la amiodarona. El FDA ha enviado un no autorizable carta de Multaq para llevar a cabo ensayos clínicos en una población mayor. Este es un signo de mayor gravedad de la FDA. Este es también un revés para el grupo. Vemos que la política del éxito de taquilla no se abandonen, porque la trayectoria de tensiones que habla de Big Pharma es fuerte: El Grupo se mantiene bajo la presión de los fabricantes de genéricos, con tres ensayos en tres grandes éxitos de taquilla del grupo: Plavix, Lovenox y Allegra. El Allegra ya es genérico, ya que su patente ha llegado a su fin.
Plavix es una oportunidad para analizar la legalización de la competencia en la industria farmacéutica. En cuanto a los inversores Plavix siguen siendo muy sensible a las noticias sobre el juicio. En primer lugar cabe señalar que Plavix es actualmente el segundo fármaco más vendido del mundo después de Lipitor de Pfizer. Para toda eficacia en comparación con la aspirina (un medicamento mucho más barato) sigue siendo controvertido. Es una agregación de plaquetas anti-utilizado en el tratamiento de la trombosis. Este medicamento debe ser protegido hasta el 2011. Sin embargo, su patente fue impugnada por Apotex, que afirma que el clopidogrel (el nombre de la molécula) es un producto conocido desde hace mucho tiempo. La fecha de Apotex desafío de finales de 2002. Hasta hace poco, Sanofi-Aventis y socio de Bristol-Myers Squibb han logrado posponer la fecha del juicio. Recientemente los dos grupos encontraron que Apotex había un acuerdo para retrasar la entrada de este último en el mercado, frente a una compensación financiera. La FTC ha invalidado el acuerdo, como se ve como contrarias a la competencia. Apotex ha comenzado a vender una versión genérica de Plavix. Pero el 3 de septiembre pasado la justicia norteamericana dio un primer veredicto de Sanofi y BMS. Pero el veredicto no impidió que las formas genéricas de Plavix acelerada en el mercado, reduciendo de esa forma los grupos de beneficios. También se llama la justicia estadounidense a BMS y Sanofi-Aventis para lanzar una emisión de bonos de 400 millones para compensar a Apotex en caso de victoria de este último en el juicio. Ni que decir tiene que la comercialización del crédito amputar un resultado muy importante y el crecimiento de Sanofi-Aventis. Así, Sanofi-Aventis hace más de un 2% de crecimiento en las ganancias por acción en lugar de 12% para 2006.
La restricción política, el interés de la estrategia de vacunación y las dificultades del modelo en la exitosa nueva.
Desde la reforma de Medicare en los EE.UU. y la crisis de Vioxx, la estrategia de éxito es cada vez más difícil de sostener. De ahí el interés del diseño de control no hay productos pequeños, no hay país pequeño, con capacidad para la exclusión de las listas y la restricción genérica. Pero al mismo tiempo, el gobierno francés ha impuesto exclusión de la lista cada vez más numerosas y las presiones en precios más elevados con el fin de reducir el déficit en Medicare. Sin embargo, Sanofi-Aventis, con cerca del 27% del mercado francés es muy expuesta. La presión sobre los precios es muy fuerte también los últimos meses en Alemania. La comercialización de nuevas vacunas que parece ser una vía prometedora para el crecimiento para el grupo (comercialización de Menactra y Pentacel Adacel muy pronto). Además, su alianza con Merck Co en las vacunas puede ser beneficiosos como Merck Co ha recibido la autorización de comercialización de Gardasil, una vacuna contra la papillonnavirus para la indicación de la vacuna contra el cáncer cervical del útero. Además, la FDA es lenta para dar la Acomplia WMA, con lo que Sanofi-Aventis está en problemas a pesar de un gasoducto bien surtida. Especialmente Acomplia ha sido aceptada en Alemania como un simple producto de la comodidad, es decir, aquí como píldoras para adelgazar, tan bajo devuelto! Esto es un retroceso bastante serio. Así, desde enero de 2007, Sanofi-Aventis, ahora dirigido por Gerard Le Fur (ex director de investigación) trata de resolver su problema en la misma forma que Dehecq ha hecho siempre: el crecimiento exterior. Después de la mega-fusión con Aventis hace apenas dos años y medio, Sanofi está considerando una fusión con BMS (que comercializa Plavix, que está en graves problemas ... además de su CEO Peter Dolan fue despedido por los accionistas) a fin de penetrar aún más en los EE.UU. (a veces también conocida como Merck Co), que hace poco fue abandonada después de la discusión entre la dirección de dos grupos de compradores para aumentar su cartera de biotecnología, siguiendo así la tendencia reciente los grupos principales (GlaxoSmithKline, Pfizer y Merck, en particular). Frente a estas limitaciones, Jean-Francois Dehecq multiplica las formas de politización, de acuerdo con los sindicatos en la industria: la publicación de un artículo de opinión en Le Monde la defensa de la investigación en Francia, continuó la crítica de los métodos de precios de los medicamentos a Francia y Alemania, uniéndose a la PhRMA en los Estados Unidos. Y Sanofi sólo una queja contra la agencia alemana de drogas de revisar la clasificación de Acomplia.
Finanzas:
Los accionistas de crecimiento del mercado en valor de transacción de obra altamente cualificada "gaullista-social"
La participación en el negocio de los contras bienestar de los salarios
Organización Productiva:
La organización por proyecto, y la integración vertical multisourcing, buscando la máxima productividad para las fábricas.
Gestión de las relaciones salariales habilidades, el nivel elevado de protección social, los salarios por encima de la media del sector o país, la competencia de nómina, la centralización del capital y la estrategia política-la financiación de producto: innovación, flexibilidad y diversidad para promover las vacunas, los éxitos de taquilla, marketing, invirtiendo en los Estados Unidos, la búsqueda de información adicional y gestión del ciclo de vida, la defensa de los productos viejos.
Conclusiones:
Las instituciones y estructuras del sector farmacéutico han ofrecido Dehecq Sanofi y la posibilidad de desarrollar un modelo original. A diferencia de Aventis, la reestructuración no se tradujo en una disminución significativa en la matrícula y el crecimiento del grupo fue muy rápida. Lo que está ocurriendo aquí en los hábitos, la cultura empresarial, el capital (cultural y social) Dehecq y cambiar las estructuras industriales y Sanofi entró en la complementariedad. El caso de Sanofi-Aventis pone de relieve la importancia de las instituciones nacionales, aunque las limitaciones generales llevó al grupo a utilizar los recursos institucionales específicos nacionales. Igualmente importante, este caso pone de relieve el papel de la política y la gobernanza socavó las empresas en la gestión de la empresa. Además este caso ilustra la complejidad de las estrategias en la era de la financiación y cómo el riesgo de la estructura de toma de control hostil para las empresas farmacéuticas. También tenga en cuenta la especificidad de la trayectoria y la estrategia de Sanofi, ambos basados en el crecimiento interno y el equilibrio externo y los principales productos y la oportunidad que se ofrezca al paralelo de productos. Este caso destaca todavía de forma definitiva, como por Glaxo, el papel de la política comercial, las alianzas de comercialización y posicionamiento de los EE.UU. para acelerar el crecimiento. A pesar de Sanofi-Aventis es el tercero del mundo y tiene una línea buena, la incertidumbre sigue siendo elevada en el sector en el modelo de producción a adoptar. Observamos que a pesar del deseo interno para mantener una cultura corporativa basada en un compromiso social específica, y a pesar de las grandes ambiciones para diversificar el riesgo, Sanofi se vio obligado indirectamente a adoptar el modelo dominante, basado en éxito de taquilla centrado en las drogas y el crecimiento externo. Este caso también tiene el mérito de poner de relieve que la financiación no conduce necesariamente a un deterioro del compromiso del gobierno corporativo o las relaciones laborales.
