En matière de recherche le groupe a continué à développer certains accords tout en
maintenant son organisation par projet. En matière de fabrication, le narratif du groupe précise
vouloir investir dans de nouvelles usines et dans de nouveaux procédés. La politique
privilégiée est le mutlisourcing : on produit sur plusieurs sites les molécules principales du
laboratoire, de façon à avoir suffisamment de réactivité face à la demande et éviter les
engorgements. De même on intègre verticalement en amont pour sécuriser les
approvisionnements (Rapport annuel). Ceci est normal compte tenu de la stratégie
d’innovation du groupe : la stratégie de profit fondée sur l’innovation doit être complétée par
des formes de flexibilités (Boyer, Freyssenet, 2000).
De ce point de vue le groupe s’oppose à certaines tendances du secteur, qui tendent à externaliser des parts conséquentes de la fabrication des produits à des façonniers : c’est le cas d’Aventis et Pfizer par exemple qui cèdent certaines de leurs usines à des façonniers.
laboratoire peut demander l’autorisation de commercialiser une copie d’un médicament s’il
estime que le brevet le protégeant est contestable. C’est le recours utilisé par les deux
génériqueurs pour attaquer Sanofi-Synthélabo ; de plus ils accusent le groupe de ne pas avoir
dévoilé certains éléments du process de fabrication de Plavix, lors du dépôt de brevet. Le
groupe apparaît menacé, puisque Plavix est le premier blockbuster du groupe et il génère près
de 35% du résultat opérationnel. Le groupe est donc menacé, car la perte du Plavix signifierait
pour le groupe d’importantes pertes. Il décide donc de défendre vigoureusement son brevet.
Dehecq avait déjà eu l’occasion de défendre la nécessité de protéger les brevets un an
auparavant dans sa lettre aux actionnaires. En tout cas si le groupe perd le Plavix, il sera
OPAable. En effet une rumeur court chez les analystes financiers que le Plavix génère près de
45% des résultats du groupe. De plus Pfizer, dont la politique de prédation structure le secteur
dans son ensemble, est intéressé par le portefeuille de Sanofi-Synthélabo. Cependant Dehecq
tente de démentir la rumeur concernant le poids du Plavix dans les profits et déclare se
montrer confiant sur la validité du brevet. Il n’a de toute façon guère le choix : avouer le
contraire pourrait provoquer la panique et reviendrait à reconnaître avoir contourné à la
législation américaine sur les brevets.
Afin d’anticiper le risque de perte du blockbuster, Dehecq lance une OPA sur Aventis en
janvier 2004, un groupe franco-allemand de deux fois sa taille en chiffre d’affaire (Dehecq
affirme lui-même : « je lance cette OPA pour ne pas subir »). Il est clair qu’il existe un
certain nombre de dispositions chez Dehecq pour réaliser ce type d’opérations : celles-ci sont
en général l’occasion d’accumuler un capital symbolique encore plus fort auprès de la
communauté financière et de la communauté managériale. De plus cette opération est le
moyen de construire un grand groupe, de taille mondiale et français, meilleur moyen de flatter
les dispositions gaulliennes.
Enfin Sanofi est habituée des opérations de ce genre, puisque nous l’avons vu, le groupe se fonde sur un équilibre entre stratégie de croissance interne et externe. L’ensemble de ses dispositions, autant liées à la firme qu’à son manager, sont mises en mouvement par la contrainte structurale liée au risque de rachat. Un certain nombre de signes avant-coureurs étaient pourtant là : depuis quelques semaines, Dehecq cherchait à obtenir le contrôle à 100% d’Arixtra, d’idraparinux et d’autres oligosaccarides auprès de son partenaire Akzo Nobel, qui sont de la même classe thérapeutique que le Lovenox d’Aventis, le blockbuster du groupe, de façon à pouvoir céder ces produits en cas de fusion et d’intervention de la Commission européenne. Le 13 avril 2004, Sanofi-Synthélabo cède en effet ces produits à Glaxosmithkline. Mais surtout une étude Exane effectuée par des
analystes (consultants) du secteur encourageait à un rapprochement entre les deux sociétés à
l’initiative de Sanofi, car le climat social de ce dernier est plutôt bon, ce qui faciliterait
l’intégration des équipes (d’autant plus que le groupe a bien géré sa précédente fusion).
Aventis n’est pas un groupe en très bonne santé, tandis que Sanofi-Synthélabo a bénéficié
d’une forte croissance ses dernières années, d’une forte rentabilité, d’une bonne santé
financière et d’une bonne valorisation boursière. De plus le pacte d’actionnaire liant L’Oréal
et Total-Fina-Elf protégeant Sanofi-Synthélabo prend fin en décembre 2004. Il s’est donc
employé à construire un compromis avec ses actionnaires principaux par un vrai travail
politique : d’un côté Total (ayant entre temps fait une OPA sur Elf) dirigé par Thierry
Desmarest ne pose pas de problème puisque le groupe cherche à se désengager ; de l’autre
L’Oréal sous la coupe de Lindsay Owen Jones est plus réticent, dans la mesure où le groupe
tire pas moins de 430 millions d’euros de sa participation. Mais Liliane Bettencourt,
principale actionnaire de L’Oréal, est favorable à la formation d’un champion français de la
pharmacie (L’Expansion, 2004).
De son côté Aventis est contrôlé à 13% par Kuwait Petroleum Corporation (KPC), mais
possède près de 86% de flottants. Il n’est donc pas à l’abri d’une OPA. Le directoire et le
Comité de surveillance d’Aventis, où siègent le représentant de l’actionnaire principal du
groupe, refusent en bloc. Chaque groupe mobilise des banques d’affaires. BNP Paribas et
Merrill Lynch proposent plusieurs options pour l’OPA. L’offre initiale retenue valorise
Aventis à 47,8 milliards d’euros, dont 19% en cash et 81% en échange d’actions. Pour Igor
Landau, PDG depuis deux ans du groupe, « c’est un hold-up ! » (dixit le principal intéressé) il
contre-attaque de façon virulente. Une intense campagne de communication se met en place :
Aventis s’oppose à toute OPA avec Sanofi-Synthélabo qui serait destructrice de valeur pour
l’actionnaire, notamment car le Plavix est attaqué par des génériqueurs. Pour Aventis et
Landau, l’OPA de Sanofi-Synthélabo n’entre pas dans leur plan, qui est d’accroître encore
leur positionnement aux Etats-Unis. Or Sanofi ne tire qu’environ un quart de ses revenus des
Etats-Unis. De plus elle signifie une perte de capital symbolique, déjà fort peu reluisant tant
l’image du groupe est dépréciée, pour Igor Landau, le directoire et le conseil de surveillance
du groupe, composé entre autre de Jean-René Fourtou et Jürgen Dormann, les deux ex-PDG
du groupe et initiateurs du rapprochement entre Rhône-Poulenc et Hoechst. Aventis appelle
Novartis comme chevalier blanc : le groupe suisse, plus grand encore qu’Aventis regorge de
liquidités. De plus Daniel Vasella, son PDG, ne cache pas depuis un certain temps qu’il
cherche à faire une acquisition d’importance. Or face à Novartis, Sanofi-Synthélabo aurait du
mal à résister. Il faut par ailleurs pour Dehecq convaincre les syndicats d’Aventis. Les salariés
d’Aventis ont déjà subi beaucoup de restructurations, en particulier depuis un an, le groupe
ayant en 4 ans fermé la moitié de ses usines et ayant encore l’intention de rationaliser la
production en taillant dans le vif. Ils ne sont donc guère prêts à soutenir une OPA d’un
concurrent, souvent synonyme de licenciements. Mais les restructurations d’Aventis
impliquent qu’ils n’ont également aucune confiance dans Igor Landau : quand ils rencontrent
ce dernier pour discuter de l’OPA celui-ci assène sans précaution : « Si notre politique [de
restructuration] avait été suffisamment violente, nous ne serions pas en position d'être
rachetés ! » (L’Expansion, 2004). A contrario Dehecq a l’image et le discours d’un patron
social, et donc un pouvoir symbolique autrement plus consistant pour les salariés. Il sait
également que les investisseurs institutionnels sont très sceptiques, notamment car ceux-ci
perçoivent l’OPA comme essentiellement défensive et que le pipeline d’Aventis est un des
plus mauvais du secteur. En tant que capitaliste il doit parvenir à gagner l’assentiment des
salariés et construire un compromis satisfaisant pour éviter un conflit permanent au sein de
l’entreprise : il présentera aux salariés un plan assurant qu’il n’y aurait pas de licenciements
secs (comme dans la précédente OPA il propose des départs en retraite anticipée). Dès lors du
point de vue de l’intérêt des salariés, le projet Sanofi-Aventis vaut bien celui d’Aventis, même
si la confiance n’est pas aveugle.
Face au chevalier blanc Novartis et au plan concocté par Morgan Stanley, Goldman Sachs et
Rotschild, Dehecq, proche de Jacques Chirac, mobilise alors son capital social et ses amitiés
politiques. Le gouvernement français prend fait et cause pour un rapprochement francofrançais,
visant à construire un champion national. Francis Mer pense que le rapprochement
est très positif. Le gouvernement cherche à décourager Novartis, sans succès, et à réconcilier
les deux français. Finalement l’intervention de l’Etat français et de Nicola Sarkozy (qui entre
temps avait pris la place de Francis Mer) permet l’OPA entre Sanofi-Synthélabo et Aventis,
malgré les suppliques de Igor Landau auprès du Premier Ministre Jean-Pierre Raffarin. Les
termes de l’échange obligeront à rehausser l’offre initiale de Sanofi-Synthélabo, notamment
sous la pression de l’actionnaire principal d’Aventis, KPC. L’OPA a coûté 14 milliards
d’euros au nouveau groupe, somme distribuée aux actionnaires, par endettement, soit environ
l’équivalent du coût de développement d’au moins 17 médicaments, si on considère la
rhétorique de PhRMA, qui prétend que le coût de développement d’un médicament est de 800
millions de dollars. Le nouveau groupe est donc contrôlé à 12,82% du capital par Total
(21,4% des droits de vote) et à 10,27% par L’Oréal (17,1% des droits de vote). KPC possède
encore 3,38% du capital, mais s’est depuis retiré. Total lui aussi prévoit de se retirer
progressivement du groupe. A terme Sanofi-Aventis sera beaucoup moins protégé face aux
investisseurs institutionnels, que ne l’était Sanofi-Synthélabo. Déjà Capital International Inc a
pour sa part pris une participation de 4,5% dans le nouveau groupe, ce qui en fait le troisième
actionnaire du groupe (sources : TOBO). Les anciens dirigeants d’Aventis s’en sortent avec
quelques compensations : ainsi Landau parvient à négocier une prime de licenciement pour la
modique somme de 20 millions d’euros, tout en restant administrateur du nouveau groupe.
3. Sanofi-Aventis à l’heure de la crise du secteur : un compromis entre le modèle
blockbuster et le maintien des spécificités.
Le nouveau mastodonte est le troisième groupe mondial, après Pfizer et Glaxosmithkline. Les
contraintes du nouveau groupe sont les suivantes : réussir la fusion, ce qui impose d’instituer
un compromis interne à la firme compatible avec les cultures de chaque entreprise, gérer le
problème du durcissement des politiques de santé et de la concurrence des génériques en
défendant les brevets et en développant de nouveaux blockbusters et parvenir à inspirer la
confiance des analystes et investisseurs. En somme la problématique pour Sanofi-Aventis est
la suivante : comment négocier une sortie d’une trajectoire déséquilibrée de croissance forte
tirée par les blockbusters sans entraîner une désapprobation des analystes financiers ?
Le compromis de gouvernement d’entreprise.
Comme dans la précédente fusion avec Synthélabo, Dehecq a imposé ses fidèles aux postes
clés, notamment Gérard Le Fur en vice-directeur général et chef de la R&D, Hanspeter Spek à
la direction des opérations pharmaceutiques et Jean-Claude Leroy à la direction financière.
Très rapidement les cadres d’Aventis en désaccords avec la nouvelle politique du groupe ont
été évincés, mais il semble qu’il n’y ait eu que peu de défections, bien que ces derniers n’aient
pas obtenu les postes clés. Les principes de la culture du dialogue social de Sanofi-Synthélabo
ont été conservés. Ceci a imposé pour Dehecq de rassurer les syndicats allemands d’Aventis,
qui étaient très méfiants vis-à-vis de la nouvelle direction. Les règles du compromis social
propres à Sanofi ont été conservées (dialogue social, rémunérations au moins égales à la
médiane du secteur, salaires mélangeant des primes à la performance individuelles et
collectives, « minimum » Sanofi pour la santé et la retraite). Le groupe a recherché des
synergies internes par la fermeture d’un certain nombre de centres administratifs. Cependant
malgré les réclamations des analystes qui exigeaient des licenciements de visiteurs médicaux
et des fermetures d’usines pour trouver des synergies, le groupe n’a effectué aucun
licenciement sec et a plutôt négocié des départs en retraite.
Narratif et stratégie de profit : entre continuité et renouvellement de la conception du
contrôle.
Selon le narratif le nouvel objectif de groupe est « une croissance forte, durable et
profitable ». Pour l’instant, le nouveau groupe conserve les principes du modèle productif de
Sanofi-Synthélabo, mais avec des adaptations spécifiques. La stratégie de profit reste axée sur
la mise en œuvre de blockbusters, mais en fusionnant les deux groupes, Sanofi-Aventis se
retrouve avec un portefeuille de 2650 médicaments, soit plus de deux fois plus que Pfizer, le
numéro un mondial. Jean-François Dehecq a donc décidé de favoriser beaucoup plus ces
produits. Son nouveau mot d’ordre est « il n’y a pas de petits pays et pas de petit produits ».
Cela signifie que l’objectif est de gagner des parts de marché sur tous les produits et toutes les
zones géographiques (donc une croissance supérieure au marché). Mais ce mot d’ordre ne
signifie pas non plus l’abandon d’une politique blockbuster : il s’agit de faire à la fois des
blockbusters, donc extraire des rentes sur des médicaments innovants vendus aux Etats-Unis,
et d’autres produits. De fait le PDG a fait machine arrière par rapport à la politique menée par
le management d’Aventis, consistant à céder des médicaments non protégés et des génériques :
en effet Landau avait l’intention de créer une société ad hoc contenant tous les produits
vieillissants d’Aventis pour la céder par spin off, et il avait auparavant cédé les génériques
d’Aventis à Ranbaxy. Dehecq propose donc de développer plus systématiquement les
génériques, OTC et produits vieillissants sous la marque Winthrop et sur chaque marché.
Cette stratégie a deux vocations : elle peut apparaître à terme payante puisqu’elle permet
simultanément au groupe d’équilibrer ses risques de dépendance aux produits-phares et les
difficultés liées à la concurrence des génériques, tout en bénéficiant de la croissance
vigoureuse du marché des génériques. Le développement d’une branche générique a
également l’avantage de limiter les pertes consécutives à la fin d’un brevet sur un blockbuster,
en continuant à le vendre à un prix plus faible. De plus la forte implantation aux Etats-Unis
d’Aventis facilite encore l’accès à ce marché aux produits de Sanofi. La redynamisation des
produits vieillissants permet la pleine utilisation de l’appareil industriel et donc de limiter les
licenciements, contenant ainsi les risques de grèves. Cela permet également de créer des
« synergies » importantes. L’autre axe de développement est celui des vaccins :
Sanofi- Aventis est leader mondial dans le domaine des vaccins (joint-venture avec Merck & Co et en concurrence avec Glaxosmithkline). L’objectif est d’avoir accès aussi bien aux pays riches
qu’aux pays pauvres, conformément à la nouvelle règle stratégique.
L’organisation de la recherche de Sanofi-Synthélabo, fondée sur les projets de recherche a été
conservée, tout comme les accords conclus par Aventis avec les entreprises de
biotechnologies et génomiques. Ensuite et contrairement à d’autres groupes, la nouvelle
politique consiste à développer tous les produits pouvant être mis sur le marché, et non les
plus rentables comme c’est le cas chez certains groupes. Ceci apparaît légitime dans un
contexte de crise aussi bien de l’opinion sur les groupes pharmaceutiques que sur la pérennité
des médicaments blockbusters. De part les domaines thérapeutiques développés, la fusion
apparaît comme porteuse de complémentarités, puisque les deux groupes développent des
produits dans l’oncologie, le cardiovasculaire et le système nerveux central. Même si la fusion
a donné lieu à de nombreuses fermetures sièges sociaux et à certaines craintes de la part des
syndicats allemands d’Aventis, le PDG s’est engagé (contre l’avis des analystes financiers du
secteur), à ne pratiquer aucun licenciement sec, de façon à éviter tout conflit social. Au
contraire il a été choisi de négocier des cessions volontaires d’activités relativement
avantageuses sous forme de préretraites pour environ 3000 salariés. Néanmoins
conformément au plan de rationalisation d’Aventis initialement prévu par Igor Landau (ex
PDG d’Aventis), Sanofi-Aventis cède sa R&D sur les anti-infectieux, logée dans la société
Novexell. De même le fonds de capital-risque Pharmavent pour les biotechnologies, alliant
Aventis et la CDC est conservé. Ce fond doit permettre de financer les biotechnologies, afin
que le groupe bénéficie à long terme des retombées. La taille du groupe lui permet désormais
d’avoir une politique de contrôle total sur les produits en co-développement (quand cela est
possible).
La nécessité de conserver des blockbusters et la gestion de la concurrence face aux
génériques.
Le nouveau groupe possède désormais 8 blockbusters, et bientôt 2 de plus. De plus le pipeline
du nouveau groupe se trouve être l’un des plus importants du secteur. Le narratif autour du
pipeline souligne que c’est un des meilleurs du secteur, avec beaucoup de médicaments en
stade avancé, dont plusieurs sont des first in class, c’est-à-dire de produits utilisant un
mécanisme nouveau et appartenant à une nouvelle classe thérapeutique. En d’autres termes ce
sont de nouveaux concepts (au sens du modèle de conception CK). En particulier le groupe
fonde beaucoup d’espoirs sur Rimonabant (Acomplia), qui peut être prescrit contre l’obésité
et contre le sevrage tabagique. Il est intéressant d’étudier la politique-produit propre
spécifique à ce produit. Ce produit peut être classé à la fois comme appartenant à la classe
thérapeutique cardiovasculaire et du système nerveux central, soit les deux classes
thérapeutiques rapportant le plus. Le médicament fonctionne comme un coupe faim. Il cible le
marché des obèses, des individus victimes du « syndrome métabolique » et des individus en
surpoids. Le « concept » est un produit qui cherche à limiter le risque de morbidité associé au
surpoids et à l’obésité. En effet le risque d’infarctus et de diabète type 2 est significativement
corrélé à l’obésité. Ce médicament vient d’être approuvé pour l’obésité et le surpoids par la
FDA et l’Union Européenne (mais refusé pour l’indication sevrage tabagique). Ce
médicament pourrait générer plus 4 milliards de dollars de chiffre d’affaire.
L’autre blockbuster potentiel est le dronédarone (Multaq), un successeur de l’amiodarone. La
FDA a récemment envoyé une « non approvable letter » pour le Multaq afin d’effectuer des
essais cliniques sur une plus grande population. C’est là un signe de la plus grande sévérité de
la FDA. Ceci constitue aussi un revers pour le groupe. On voit donc que la politique du
blockbuster n’est pas abandonnée, car la contrainte de sentier qui s’exprime pour les Big
Pharma est forte : Le groupe reste sous la pression des génériqueurs, avec trois procès sur les
trois principaux blockbusters du groupe : Plavix, Allegra et Lovenox. L’Allegra est d’ores et
déjà génériqué, puisque son brevet a atteint son terme.
Le Plavix est l’occasion d’analyser la judiciarisation de la concurrence dans l’industrie
pharmaceutique. Pour ce qui est de Plavix les investisseurs restent très sensibles aux nouvelles
concernant le procès. Il convient tout d’abord de noter que Plavix est aujourd’hui le second
médicament le plus vendu au monde après le Lipitor de Pfizer. Pour autant l’efficacité du
produit par rapport à l’aspirine (médicament beaucoup moins cher) reste contestée. Il s’agit
d’un anti-agrégant plaquettaire utilisé dans le traitement de la thrombose. Ce médicament
devrait être protégé jusqu’en 2011. Mais son brevet est contesté par Apotex, qui prétend que
le clopidrogel (le nom de la molécule) est un produit connu depuis longtemps. La contestation
d’Apotex date de la fin 2002. Jusqu’à il y a peu de temps, Sanofi-Aventis et son partenaire
Bristol-Myers Squibb sont parvenus à faire reporter la date du procès. Récemment les deux
groupes ainsi que Apotex avaient trouvé un accord afin de retarder l’entrée de ce dernier sur
le marché, contre compensations financières. La FTC a invalidé cet accord, car considéré
comme anti-concurrentiel. Apotex a donc commencé à vendre un générique de Plavix.
Cependant le 3 septembre dernier la justice américaine a donné un premier verdict favorable à
Sanofi et BMS. Cependant ce verdict n’a pas empêché une pénétration extrêmement rapide du
générique du Plavix sur le marché, amputant d’autant les profits des groupes. De plus la
justice américaine a demandé à BMS et Sanofi-Aventis de lancer une émission obligataire de
400 millions pour dédommager Apotex en cas de victoire de ce dernier dans le procès. Il va
de soi que la mise sur le marché du générique va amputer de façon très significative le résultat
et la croissance de Sanofi-Aventis. De ce fait Sanofi-Aventis ne prévoit plus qu’une
croissance de 2% du bénéfice par actions au lieu de 12% pour 2006.
La contrainte politique, l’intérêt de la stratégie vaccins et les difficultés du modèle
blockbuster dans le nouvel environnement.
Depuis la réforme de Medicare aux Etats-Unis et la crise du Vioxx, la stratégie blockbuster
apparaît de plus en plus délicate à tenir. D’où l’intérêt de la conception du contrôle « pas de
petits produits, pas de petits pays », qui permet de s’accommoder des déremboursements et de
la contrainte générique. Cependant dans le même temps le gouvernement français a imposé
des déremboursements de plus en plus nombreux ainsi que des pressions sur les prix plus
fortes, afin de réduire le déficit de l’assurance-maladie. Or Sanofi-Aventis, avec environ 27%
du marché français est très exposé. La pression sur les prix est très forte ses derniers mois
également en Allemagne. La mise sur le marché de nouveaux vaccins apparaît ici comme un
relais de croissance intéressant pour le groupe (mise sur le marché de Menactra et Pentacel et
bientôt Adacel). De plus son alliance avec Merck & Co sur les vaccins peut être profitable
puisque Merck & Co vient de recevoir l’AMM pour Gardasil, un vaccin contre le papillonnavirus, pour l’indication de vaccin contre cancer du col de l’utérus. Par ailleurs la FDA tarde à donner l’AMM à Acomplia, de ce fait Sanofi-Aventis se trouve en difficulté malgré un pipeline bien fourni. D’autant plus qu’Acomplia a été accepté en Allemagne comme simple médicament de confort, c’est-à-dire ici comme pilule amincissante, donc faiblement remboursée ! Il s’agit d’un revers assez sérieux. De ce fait depuis janvier 2007, Sanofi-Aventis, désormais dirigé par Gérard Le Fur (ancien directeur de la recherche) tente de résoudre son problème de la même manière que Dehecq l’a toujours fait : par la croissance externe. Après la méga-fusion avec Aventis il y a à peine deux ans et demi, Sanofi envisageait soit une fusion avec BMS (qui commercialise Plavix et qui est donc en grande difficulté…d’ailleurs son CEO Peter Dolan, a été remercié par ses actionnaires) afin de................
CONTINUER.
"NO AGREAL/VERALIPRIDE/VERALIPRIDA" ¿¿¿ ????
